(这条文章已经被阅读了 92 次) 时间：2001-09-14 11:57:36 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
超级分销商细说“家政”变革
（韩正海 2001年06月14日 11:10）
2001年，中国的IT分销市场格外引人关注，以神州数码、英迈国际、佳都国际、和光为代表的超级分销商们蓄势待发，在敏锐地观察市场的基础上大刀阔斧地改进自己的组织架构，企望能拓展分销事业的新局面。几大超级分销商围绕着自己公司的战略和整个行业变化的趋势，各尽其能，实施面向客户、以市场为导向的组织架构的进一步整合。
神州数码 软硬分离
采访中，记者获悉神州数码组织架构调整在其中两方面考虑较多：企业成长的空间和企业成长的能力。成长的空间，是指未来的用户需求和市场方向的变化，公司以用户、以市场为导向重新调整组织架构。成长的能力，是指公司自身的能力，整个公司资源的协同性，内部资源的整合等。
神州数码总裁郭为对调整的指导思想作了精辟的归纳：“平稳过渡、打好基础，抢占战略制高点。”此次调整，对神州数码已有业务来讲，更多意义上的是一种物理整合，即将集成、分销和自有品牌网络产品的制造销售这三大块业务集合在一起。神州数码把软硬分离作为重点，而集成系统业务软硬分离，是架构调整中的重中之重，据神州数码高层的解释说，这是基于对电子商务的认识，目的是真正要把软件变成自身业务的新的增长点。以神州数码目前的业务经营管理模式以及发展的基础来看，这样的调整也正是其成为“IT服务供应商”的发展的方向。
神州数码此次调整认真思考了自己成长的空间在哪里，其总裁郭为常说的一句话就是：“电子商务在中国一定要打持久战。”对自己有了明晰的认识后，神州数码面临的，就是如何有效整合协同内部资源。神州数码调整后显著的变化是其管理更集中，减少了层次，有利于按业务方向归类也有利于产品方案化销售模式的运作。神州数码把面向市场的商业机会定义成五个业务发展方向，将原有三个子公司的业务整合为七个事业本部。
佳都国际 分段组合
几年前，业界就开始嚷嚷着要转型，分销商都面临着痛苦的蜕变。有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。世界有个说法，传统IT企业经营运作要经历三个阶段，即：以产品为主导经营的第一阶段、以产品为导向的区域性经营为第二阶段、以客户为导向经营的第三阶段。
佳都执行副总裁、佳杰科技CEO王方民在描述分销市场变迁时指出：“分销商要实现转型，架构一定要先行。”在一个快速变化的渠道市场上，专业分销企业如果在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，会造成公司经营和管理上的失控。为此，佳都国际转型的一个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。目前，佳都国际集团的主营业务分信息产品电子分销业务、系统集成和支持服务业务三大块。佳都将信息产品电子分销业务分为海量型产品销售和增值型产品销售两个模式进行发展。整个经营模式分两个阶段进行：
规模型：第一阶段为由事业部模式向客户型模式发展过渡；第二阶段: 实行客户型销售模式。
增值型：第一阶段: 完善事业部模式，研究客户型模式；第二阶段: 向客户型销售模式过渡。海量型产品销售推行“分段组合型”，由产品销售和区域销售两大部分组成。
佳都认为：公司推行“分段组合型”模式的主要目的是为了提高公司的核心竞争力，稳固三大分销商的地位。公司不仅具有物流及放账能力，而且还有产品市场能力及区域有特色的销售能力。这点不同于其他分销商，向以客户为中心、以服务为导向的客户型销售模式过渡，分阶段、分步骤以“分段组合型”模式加强区域销售，一旦区域销售成熟，就转化为客户型模式；加强区域销售，使二者能更加有效的配合，提高整体经营能力。
英迈中国 “e”字当头
英迈在中国市场的分销额占有举足轻重的地位，但由于这两年来一直在忙于内部调整，在媒体宣传上一直保持低调。记者获悉，目前，英迈（中国）的内部架构调整已近尾声，在经历两年的厉兵秣马后，英迈将在六月底公布整个渠道调整的状况，尤其是渠道B2B和E-commerce方面动作会很大。
作为分销商的佼佼者，英迈一直倡导向中国用户提供高效、快捷的服务，英迈中国借助国内的合作伙伴在全国14个中心城市建立了仓储系统，每个仓库配以先进的联网电脑管理系统，再联接到北京、上海、广州、成都四个中央分拨中心，从而形成了一个覆盖全国的电脑实时管理的物流体系。目前，英迈中国的主要组织架构由六大部分组成：
1． 系统产品部
2． 网络产品部
3． 配件产品部
4． 解决方案部
5． 消费产品部
6． 电子商务部
英迈中国的组织架构运作恰如其美国公司，强调的是其运作效率。英迈中国拥有世界先进的储运系统和经济实力，依托一体化的经营及规模化运作，英迈已在中国建立了一整套高效的支持体系。
英迈的电子商务系统已经完成实时定单处理、运输仓储透明、财务、信用和信息发布等基本功能，根据不同生意和经销商的需求，实施信息共享、协同工作的渠道电子商务策略。
和光集团 紧跟定位
和光作为上市公司，保障广大股东的利益的前提是以不断创新业务来促进企业发展。为实现这一新战略，和光商务的组织架构进行了重新调整，将主营业务划分为两个部分：一部分是以IT产品营销为主的分销业务，另一部分是以提供整合营销服务为主的BSP业务。两部分业务将各自独立运作，满足不同客户群体的需求。
采访后，笔者感觉和光架构调整思路非常清晰，要体现什么价值？要达到什么目的？是什么关键因素阻碍发展？在组织上架构上，和光通过一些问题来验证调整后的思路：工作推进表和流程规则能保证实现吗？组织是高效精干的吗？有冗员吗？缺人吗？资源得到基本的保证了吗？
组织架构的健全问题也是和光集团非常注重的方面，并制订了许多策略，使流程更加规范。没有健全的组织，制定的那些东西都没有用。和光董事长吴力说过这样的话：很多问题不是市场原因造成的，而是组织原因造成的，和光集团要非常注重组织的适应性。
为了赶上国际领先企业的步伐，和光在公司结构和营销策略的变革提升方面狠下了一番功夫。和光集团在几年前就斥资1000万元人民币，聘请了国际顶级的管理顾问公司，对集团进行了全面的咨询和整合。
新的和光的组织关系是网状矩阵式结构，纵向看，每个组织第一要明晰本体系，讲清我是谁？第二要知道和你相区别的其他体系是谁？与我有什么关系？与其关系按重要性排序。横向看，以后只有两级平台，一级是集团总部（业务总部在北京，管理总部在沈阳）；另一级是分公司销售平台，这是基本的定义。销售平台的行政权体现在综合管理和销售管理这两个方面。和光调整的战略可以归纳为以下三个方面：a、从现在来说，就是规模不断地扩大，费用不断地控制，风险不断地降低。b、中期目的是进行强大的顾客基础建设。c、从内部来说要打造“武器”。加强队伍的建设，从外部来说，要加强公司形象的建设。总之，就是将公司价值最大化。
大浪淘沙，黄金初见。有人认为，分销市场已从春秋战国时期走向三国鼎立的格局，新一轮的大决战甚至会形成楚汉争霸的局面。“得渠道者得天下”，我们相信分销商们有步骤地展开公司的整合、以及发展战略的调整等一系列的举措，将会使新世纪的渠道之路越走越宽。（中国计算机报）