(这条文章已经被阅读了 108 次) 时间：2001-09-14 12:12:05 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
2001年/4月 《电脑商情报》
前言： 龙年年底，宏基突然宣布将进行25年来最大的一次调整，预计在6个月内完成企业重大转型计划。一时间，业界疑问不断：宏基为何需要转型？宏基调整的重心的在那里？为顺利达到目标，施振荣能否不惜任何代价，再施断腕神功？作为IT业一代宗师，施振荣胸中韬略几何？都将在此次改造工程落帷后一见分晓。
配图：宏基电脑董事长 施振荣：大组织应具备前瞻的思考模式，有任何风吹草动、不如理想时，就要留意，随时调整。再造应是攻击性行动，而非消极防御。
多年来，宏基作为最具竞争力的华人品牌，其董事长施振荣意气风发，忙于出征、忙于布阵、忙于拼杀。他踌躇满志，发展着，壮大着。孰料，在互联网这波谲云诡、急遽变幻的产业里，众多品牌经历了前所未有的严峻考验，纷纷陷入困境。在严峻的形势面前，宏基同样勾勒出风波的雏形。于是，施振荣开始了坚苦卓绝的企业再造工程。
（2000年，施振荣来京，谈到知识经济时代的网络商机与acer的发展契机时，流露出对获利率不高的品牌事业的不满，宏基第三次转型初露端倪。为了坚持自有品牌，为确保美洲及欧洲市场的自有品牌占有率，宏基投下了大量资金，去年一年全球品牌业务造成了巨额亏损，严重侵蚀了代工制造部门及亚太地区市场取得的利润，埋下了宏基再造的导火线。）
品牌事业
宏基昔日的痛
宏基高层坦诚地说：由于信息产业环境近年来的变化，PC制造已成为成熟的产业，利润逐渐下滑。为了顺应网络与通讯产业相继兴起的趋势，宏⑾嗉坛闪⒘宋甯龃渭团。然而，为了迎战变化快速的产业环境，五个次集团在短时间内积极扩张版图，分散了原有资源，造成部分重复投资的情形，降低了宏基的竞争力。在制造方面，宏⒆杂衅放圃谂访赖厍无法建立获利的运作模式。同时，OEM与品牌业务发生冲突，组织太过复杂，端对端流程太长。以上种种情况都促使宏⒒极进行企业转型，以提升企业的竞争力，迎接产业环境的挑战。
企业再造如今在业界屡见不鲜，成功也有之，失败者更有之。宏基曾有多次企业改造的经验，有些计划成功，但是部分却成效不大。归纳不成功的主要原因是空有共识，计划不尽周延，对内沟通不足，再者，跟进落实做得不够彻底。宏基第一次进行大规模再造是在1992年，由于公司的业绩下滑，于是进行了天蚕变，组织扁平化等。在组织结构上采用主从架构，结合地缘，并配合了全球品牌。在流程上，则采用速食式的产销模式。宏⒌诙次再造是1997年，为了加强竞争力，宏基运用端对端的全球化运作流程，并专门成立了品牌事业部加强品牌管理、强化服务。组织结构也从主从架构改为iO组织架构，并成立了新的智慧财产、数字服务的次集团。以上两次大规模再造都是在公司上下沟通、积极行动的基础上取得了明显的效果，公司在营收、利润上有了高度成长。
第三次企业转型，宏基将组织流程简化，建立明确的绩效考核制度，专注于核心事业的经营。另外，在欧美地区专注发展具竞争力的产品及市场，除PC外，以中国大陆为基地，向外延伸至亚洲地区，发展具潜力的业务。企业转型之后，宏基在策略，组织架构与管理阶层方面都有很大改变。
（26年里，施振荣在风风雨雨，曲曲折折的道路上，勇猛的大步前进，屡创佳绩，为acer不断开创紧跟时代的新局面。如今，面对国际巨头虎视眈眈，挥师圈地，华人品牌“群虾无首”，他深深感受到全球化市场竞争的残酷，这更坚定了他以更大的调整迎接新的挑战。）
关注亚洲市场
重组OEM与自有品牌
宏基宣布企业重大转型计划后，决定将宏⒌缒缘囊滴癫鸱治设计代工与自有品牌两大独立事业，落实客房导向，并分别由林宪铭与王振堂担任总经理。施振荣本人则以宏⒌缒远事长的身分，积极主控宏基电脑的营运。而今后宏⒌缒远杂谕蹲适乱担将更专注于模范核心事业的管理。配合组织流程的简化与执行能力的加强，预期6个月内完成转型计划。在组织架构方面，宏基集团之下包含研制服务事业、品牌营运事业、明⒌缤ㄊ乱担以及独立事业单位四个事业体。施振荣表示：电子专业代工已是当前信息与通讯业制造的主流，宏基电脑的代工事业独立运作后，不仅可以避免与自有品牌的冲突，亦能专注于本身的领域，看清楚自己的竞争点。短期而言，有利于提高规模，改善成本与速度。长期而言更有机会扩张到PC以外的产品线，创造更大的成长空间。由林宪铭主导的宏电研制服务事业，以专业设计代工基础，掌握下一波OEM的主流。宏⒀兄品务事业拥有很强的设计能力，有利于争取更多的客户。从长远上看，宏基则将把产品线从PC延伸到信息家电，服务器，储存系统，网络与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。
分割后的acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等利润较大的新事业，运用宏基科技及宏基网络现有的基础，将通路与数字服务做更多的整合，再逐渐延伸到东南亚。至于在欧美则专注于较具竞争力的产品与市场。品牌营运事业，由王振堂负责，掌握宏基品牌全球营运，着重策略性市场与产品，并发展电子商务。品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，以获利而非规模为首要目标。2001年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。至于长期布局，将着以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场E－通路的领导者。企业方向也从PC硬件厂商迈向e－solutions领域，从产品导向变为客房导向。从技术开发强调人性需求，从国际化提升到知识化。产业发展和市场的变化提供了巨大的机遇和挑战，与过去相比，宏基在把握现在的同时，更关注未来的市场。
（为了顺利达到企业改造目标，施振荣以长痛取代短痛，实施企业精简瘦身计划、处分不良转投资公司减少亏损，处理公司部分转投资资产以改善营运。宏基降低了利润较低的产品线，加强产品组合的竞争力。目前，代工事业的定单开始增加，自由品牌产品也能够顺利推展。）
力图转亏为赢
宏基走向务实
此次再造工程中，宏基将走向更务实的方向。施振荣要求把转亏为赢作为新目标，不再只靠理想、使命感或意志力来经营事业。宏基高层坦诚地说：我们在一级战区的心态是屡败屡战，现在心态要改变。2001年，宏基在全球品牌营运事业的目标（含宏电与明⒘酱笫乱翟谀冢┮达到44亿美元，同时在全球品牌事业的获利方面，也将由亏损转为盈利。为彻底解决代工与品牌事业之间的冲突，计划两年内分阶段分家，宏基将在还外成立研制服务部门100％控股的转投资公司、海外资产将先行转移新公司。未来宏基新创公司，改以选择权代替员工入股，避免员工承担风险。
有人说宏基只生不养，众所周知，宏基集团过去生了很多“小ⅰ薄Ｊ┱袢俦硎荆未来宏基不要多子多孙，要生就要全心全意照顾孩子。此次，宏基决心整理旗下的转投资公司，能让人家养的就让人家养，不能赚钱的企业要结束它。这也许是短痛，但这是有利于永续发展。在经营与投资管理事业方面，宏基电脑将对投资机会与事业做精实的筛选与管理，替股东创造利润。特别是未来会较专注于核心事业，注意其竞争力的维持。另外，面对股东对营运及获利的殷切期盼，展开了精简人员计划，这也是宏基20多年来第二次较大的企业瘦身计划。
成功属于精简敏捷的组织，宏基电脑是这波企业改造的重点工程。进行转型之后，在无形方面的效益，主要在于组织简化，流程缩短，且各个事业单位有清楚的职责与绩效指标，可强化执行能力，提升客户满意度。新的组织架构让部门角色界定与权责划分更为清楚，由于明确的绩效考核制度，将更能激发员工潜力，使其愿意全力以赴。此次转型注重基本的改变，采取务实的做法，例如理清宏⒌奈蠢从敕较虿⑶炕执行力，建立追踪与奖惩系统，确保转型的每一个环节都能彻底执行，提升宏⒌木赫力。
（ 26年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是施振荣始终领导着宏基，创造了收入和收益的一个又一个奇迹。2001年，面对巨大的挑战，他组建了阵容强大的核心决策层。为了开辟宏⒏为光明的前景，他大力扶植自己的“左膀右臂”，促使他们成为企业调整的开路先锋。待一切准备就绪，他以超前的思维，领先时代的勇气，对acer进行了大刀阔斧的改革。）
决策层全力出击
宏基后继有人
对于宏基这场史无前例的大调整，施振荣虽然可以有一千个退却的理由，但这却是一场宏⑹洳坏谩⒁彩洳黄鸬墓丶性工程。施振荣为确保再造成功，切割为品牌运营与研制服务两大事业后，在企业总部设立了中央控管机制，以“集团经营管理委员会”负责规划集团的策略方向。目前，宏基内部成立七人决策小组，成员包括宏基董事长施振荣、宏电研制服务总经理林宪铭、宏电品牌事业总经理王振堂、宏电资深执行副总吕理达、总财务长彭锦彬等是目前的决策层中的核心人物。此外成立了“品牌全球营运组织”，负责宏电与明基acer品牌的规范与管理，成员包括：施振荣、林宪铭、王振堂、宏电副总赖泰岳、明基副总李锡华。在经营投资管理事业方面，由施振荣本人掌舵，对于核心事业将专注管理，对于非核心事业，原则上追求财务利益为主。此外，施振荣将以宏⒌缒远事长的角色，积极掌管宏⒌缒缘恼体营运。
如果说施振荣是宏⒃僭斓恼贫嫒说幕埃那么王振堂就是第三次打造宏⒛芊癯晒Φ淖罟丶性人物。他将担负宏acer品牌全球推广的责任。宏基内部确立以发展acer品牌事业为核心，今年要让品牌事业转亏为盈。据宏基内部人员透露，王振堂与施振荣的领导风格颇为相似，都喜欢权力下放，大权旁落。尤其痛恨亏损，不好大喜功及尊重机制的务实作风，在宏基高层最受施振荣青睐。有人用“绝顶聪明”来形容他，弹着一手好吉它的王振堂从小到大读书时，随便念念就能名列前茅，再难的事情到他手中，也能化繁为简，迎刃而解。施振荣表示：将按原定计划在60岁退休，过去转型前宏基⑵煜挛甯龃渭团规模与责任大小不够均衡，转型后区分四大事业规模已较平衡。若运作顺利，将以其为交棒基础。
施振荣的成功在于适时应变、在于非凡的经营理念。他的这些内在思想深深影响着宏基的发展，同时也影响着宏⒌拿运。但愿随着企业再造的不断推进，宏⒛苡来更加灿烂的明天。
编后记：
没有见到施振荣先生之前，就得知他有“布道者”的美誉。龙年与他接触了几次，在北京他就acer集团新的愿景、发展策略、组织设计创新想法与管理意念对媒介作了精辟阐述。笔者还聆听了他在北京国际展览中心以《华人在互联网中的角色》为题、在北大光华学院以《华人企业国际化》为题，以及在苏州明⒕销商大会上以《迎接知识经济—Acer的策略》为题的三场精彩演讲。他充满激情的话语颇具感染力，给我留下深刻的印象。至今，对他在谈到“龙梦欲成真，群龙先无首”；“既专精又多元”“技术、产品全球化”；“服务、行销本地化”等众多理念时的气度和气势仍历历在目。
施振荣1976年创立宏ⅲ在弹丸之地的台湾塑造自有品牌积极外销，随着PC外销快速成长，宏基成立国际据点，替亚洲品牌打出了国际知名度。在他的带领下，宏基集团不仅发展出独特的企业文化与管理架构，也成为台湾最大的自创品牌企业和全球第三大电脑制造厂商。施振荣自创了很多知识管理的理念，其中“联网组织协定”的架构，更是汇集了他二十多年来在全球市场经营心得和策略运用的精华。（韩正海）