(这条文章已经被阅读了 59 次) 时间：2001-11-19 17:53:27 来源：门占五 (门占五) 原创-非IT
创业，从被解雇开始
在我手头的《财富》杂志上，全球500强名单中的第71位是一家几乎不为国人所知的企业——家居仓储公司（Home Depot）。这是一个令人称奇的创业故事，创始人竟为两个中年失业的普通美国人，而所从事的则是传统的零售行业。现在就让我们听听创业者本人——伯尼·马库斯讲述他和亚瑟·布兰克的这一切都是怎样发生的。
解雇的滋味
我们的家居仓储公司的诞生开始于1978年春天的一句话：“你被解雇了！”
那时，我任职于戴琳这个以家装连锁为主业的公司，亚瑟在一家由戴琳公司掌握大部分股份的汉迪丹家居改建中心任财务总监。
1978年4月14日，我和亚瑟永远不会忘记这一天。我们原计划参加下午一点钟在戴琳公司西洛杉矶分部召开的一个星期五例会，本打算用两个小时复查一下公司来年的预算和计划。
我始终认为如果你干得好，如果你为别人赚了很多钱，那么即使他不喜欢你，他还是会容忍你的。
我的想法大错特错。
下午一点整，我被带到了一间屋子，公司首席执行官西格劳夫在那儿等着，在座的还有各色各样的律师、会计、速记员，这对于一个规划会议而言是个奇怪的组合；还有更奇怪的，哪儿都找不着亚瑟。西格劳夫最终看到了他给我们设计的下场：我被解雇了，紧接着是亚瑟和罗·布里尔。
我们五个人根本不知这霉气从何而来。西格劳夫计划周密，他在星期五下午截稿前向媒体发表了一篇声明，这样星期六一早洛杉矶所有报纸都刊载了我们被解雇的报道。
为了自保，我们每个人花了一笔钱请律师。在公司时，我们的工资都不是很高，原有的股票期权现在也被剥夺了。西格劳夫废除了我的合同，迫我就范。“你现在惟一的问题是，”西格劳夫嘲弄我道，“我用公司的钱和你斗，你用你自己的钱对抗我，而你没钱。”
他说对了。
虽然手头没什么钱，但为了我的名声，我还是雇了一位律师，请他帮我追回约100万美元，这笔钱包括我的薪水、股票期权和其它被西格劳夫掠夺去的利益。
我的律师说，“你这案子好，我们能赢。”但每次我跟他谈话时，都得按每小时200美元付费。
就在这时我碰到了老熟人索尔·普赖斯，他是普赖斯折扣会员俱乐部仓储连锁店的创始人。大约就在我被西格劳夫解雇的同时，普赖斯也正忙于处理他与德国公司的法律纠纷，那家德国公司买下了他的一家公司。德国人违犯了与普赖斯所签订的合同，于是普赖斯就起诉他们。
在餐桌上，我告诉普赖斯，西格劳夫是怎样把我赶出来的。我有些自叹自怜，为什么这事发生在我们身上？我沉浸在悲哀当中，有段时间甚至几晚睡不着觉。我成年生活中第一次不是在创造未来，而是更多地担忧起往后的生存。
普赖斯邀我到圣地亚哥去好好谈谈，他把我带进了一间堆满文件的屋子，屋子里的文件从地板上直堆到与视线相齐的高度。
“这是什么？”我问。
“这都是作证材料，”普赖斯解释说，“这是我前三年所经历过的东西。”
我恐惧地摇了摇头，仿佛看到自己的未来隐隐呈现在眼前。
普赖斯说这起官司占据了他生活的每时每刻。“最后即使我赢了，我也输了。”这不值得他付出那么多的精力和时间。
“伯尼，你认为自己有才能吗？”普赖斯问道。
“是，我想我有。”
“那么为什么不告诉西格劳夫由他去罢！然后摆脱这件事。”
是该继续我自己生活的时候了。
销售额的秘密
早在1976年我就已经构想出了家居仓储公司的雏型，那是一家美国还没有的大型商场。我们设想的是一家巨型仓储店，各处都是高高的天花板，有5.5万到7.5万平方英尺的面积。而我们原来所工作的戴琳公司汉迪丹店最大的只有3.5万平方英尺。与汉迪丹公司不同，我们坚持从工厂进货，由此省去了中间商和仓储费用，因此我们就能通过减低价格而将这些好处返还给顾客。
每家店的年销售额计划在700万到900万美元。这在当时是个妄想，因为那时最好的汉迪丹店平均年营业额才达到300万美元。我们设想的毛利率为29%到31%，这在当时也是闻所未闻的，那时业界普遍的毛利率在42%到47%之间。我们相信由于所售商品的价格低廉、货种齐全，销售额会比其它现有的店高得多。
一切都过得很快。我们找到了地盘，商品货物尽可能赊账，也雇了人。但如果还不能尽快解决资金问题的话，我们盛大的开业计划就会搁浅。
除了向以前所知的人求救外，我们不知道还能去找谁。我夹着亚瑟所做的财务计划，来到了太平洋国家证券银行里普·弗莱明的办公室。该计划承诺建立一家全国性的家装品牌，并以最低的价格、最齐全的品种和最好的顾客服务为基础，这些深深地打动了里普。他看上的是我们计划中一站家居中心的概念，一个由价格、品种和顾客服务三者平衡后支撑起来的三脚凳。在此之前，如果一个业主或专业商人打算进行一项家装计划，他必须去许多处不同的地方。他得去五金店买工具，去木材公司买木头，还得去油漆店买油漆。但哪儿都买不到信息和指导，而这些在我们的概念里都有。这是一个你能得到所有材料、工具及需要从熟练的产品代理商处得到足够指导的地方。这种概念确实能打动人。
1979年6月22日，家居仓储公司正式开业了。而我们能生存下来的一个重要原因就在于我们是家私有公司，业界的每个人都预言我们会自取灭亡。“他们的商场太大，有太多的货物，价格又低得可笑。”而且我们一开始并没有太多的销售额，1979年每周的平均销售额是8.17万美元。1980年到1981间，销售额开始上升，但我们深藏着这些秘密不外传。如果我们说出来，有可能会鼓舞对手加入其中。
对业界来说，我们是富有远见的人物，只是大部分人没有立刻意识到这种远见常识罢了。
1979年，我们赔了差不多有100万美元。然而1980年，我们又赚回了85.6万美元。接下来的一年，我们几乎赚了这个数的两倍。但是单纯依赖启动资本和借入资金，公司扩张终会有限，要想进一步扩张就必须解决以后的融资问题，该是让公司股票首次公开上市的时候了。这意味着将失去一个私人企业享有的隐姓埋名和藏掖秘密的权利，也意味着得听从和考虑华尔街的意见，华尔街从我们上市的那一天起就会成为我们事实上的合作伙伴。但是如果想发展，我们就别无它法。
我们情愿公司不上市的唯一理由，就是不必把公司暴露出去。这就是说，我们私有时，业界老感觉我们在赔钱。如果每个人都知道了我们能赚多少钱的话，就会提早出现很多照搬我们模式的克隆体。
1981年我们上市时，家居建材界被我们惊呆了。
成功的背后
在一个星期天，定期的高尔夫比赛因为下雨而无法进行。我只得与另四位球友在俱乐部里闲聊。
“你在经营一家大公司，”那个人说，“你就要破产关门了，而你还蒙在鼓里。”
“这从何说起呢？”我问道。
“这星期我去过你们的一家店，本打算花200美元买一个新水龙头，没想到你们店里的有个笨伙计却教我如何只花1.5美元把我的那个旧的修好！兄弟，你丢了这桩买卖。我也不打算告诉你是谁干的，因为你可能会把他解雇。”
“我想知道这人是谁。”我问道。
“没门儿。”
“要是我立张字据保证不解雇他呢？”我说，“或者我告诉你我可能会提拔他，你看怎么样？”
“为什么？”
“因为那个人做得正是我们想让他做的。我们的目的是为顾客省钱，而不是把他们不需要的东西卖给他们。你知道其中缘由吗？如果你的管子再出了问题，你会找谁去？”
“当然是那个店员。”
“你正好证明了我的观点，”我说。“你证明了我们的人是多么优秀，最重要的不是做成这笔买卖，而是培养顾客。”
在家居仓储公司，培养顾客群要比创造财务底线重要得多。我们不想诈取顾客的钱财，如果我们能为他们省下100美元，为什么不呢？这反映出了我们的一种价值观：关心顾客。今天你关心他们，明天他们就会再来。