(这条文章已经被阅读了 161 次) 时间：2001-12-20 19:50:47 来源：丁文 (丁文) 原创-IT
协同是一个特别的企业。它的特别在于：在它成立之前，就已震动了陕西乃至整个西北地区的IT业；它的注册资金1.25亿，创下了西北软件业规模之最；它的股东既包括了当时陕西省IT业界最优秀的几家企业，还有西安交大、西北工大、西北大学、西电科大等知名高校……
协同创造价值
从成立至今仅仅四年间，协同已经发展成为信息产业领域的多元化大型产业集团。通过业务整合，2000年又组建了协同数码股份有限公司，原协同掌门人苏新雷“再次创业”，操起了“协同数码”这个盘子。
虽然去年IT业普遍不景气，但协同数码却在一年时间内实现了由系统集成商向独立软件开发商的过度，进入了高速发展期，并形成了中间件产品、行业解决方案以及应用系统软件三大产品系列。
前不久，适逢协同四周年庆典，协同数码股份有限公司总经理苏新雷约见本报记者，就协同的理念、价值、管理等举措向记者娓娓道来……
成功需要协同
相信每一个新接触协同的记者都会对其名字的来历比较好奇，另外，协同还将它写进了企业核心价值观里，这一切都在记者的心里画下了一个大大的问号。Why？
对于这种疑问，苏新雷显然不是第一次面对了，他的回答可谓简短精炼：“协同是我们公司的名字，也是我们公司的追求。97年公司创立之前，曾起了近百个名字，当提出‘协同’时，大家眼前一亮，马上予以响应。选这个名字有三个考虑： 1）《协同学》、《突变论》、《耗散结构》被称为信息科学的‘新三论’； 2）计算机网上协同工作已成趋势；3）同心协力，共铸辉煌。我们公司的LOGO也有相同的含义。”
“协同”是协同的核心价值观之一。其内涵是创建有效团队，通过高度的组织效应，实现“1+1＞２”的“众效”。从外部看，“协同竞争”的营销战略已被广泛应用，“顾客—企业—供应商”价值链也已被广泛认知，并通过CRM—ERP—SCM这种电子商务的手段把这一价值链条串了起来，这既是成本竞争的需要，又是专业化分工协作、优势互补的必然；从内部看，企业资源的高效利用也是协同工作的结果，“全力创造价值—科学评价价值—合理分配价值—激励与约束”的企业人力资源价值链循环体现了组织效用、管理效率、绩效精神，这些都是“协同”。
协同成立之初，就提出了“协同本身就是创造，创造一种模式，创造一种秩序，创造一种奇迹”、“打破大而全，小而全”等理念，让企业发挥出应有的优势，通过协同竞争， 使企业价值的创造最大化，从而使股东、顾客、员工的利益最大化。
当谈到协同的价值时，苏新雷的表情显得非常严肃：“‘协同’的价值对于协同团队来说，远远超过其字面价值。就象人们对自己名字的敏感一样。‘协同’ 已成为我们生活、生命中最敏感的一根神经。人们对一件事的重要程度，往往根据对其投入而不是产出的程度来评价，所以才有 ‘敝帚自珍’、‘孩子是自家的亲’。尽管协同的发展还有很多不尽人意的地方，但它凝聚了几百名创业者的精神寄托和心血，我相信每一位同事对协同的感情都与其投入成正比。在他们心目中，投入就是价值。这是狭隘的一面，是儿女情长。另一方面，企业一旦产生，就成了‘企业公民’，衡量它的不仅是‘儿女情长’，更重要的是企业的价值：对顾客的价值、对股东的价值、对员工的价值、对社会的价值等等。这个价值不是由我们自己而是由市场衡量的。在自己眼里再有价值，不等于在别人眼里也有价值。市场竞争就这么残酷，所以我们既不能闭门造车、妄自尊大，也不能不思进取、妄自菲薄。”
探索“新管理”
随着知识经济的兴起，企业管理理论和实践发生了重大的变化，对于“未来的管理应该是什么样的”这样的疑问，大多数企业管理者和学者都将目光转向了软件、网络等新技术企业，可以说，这些知识密集型企业的管理实践对于未来其他行业企业今后的变革有着深远的影响。作为一个成功的企业家，苏新雷对这个问题似乎很有兴趣。就这个问题，结合协同的实际，他林林总总列举了六点。
首先是建设有效的团队。协同现在做的都是大单，必须靠团队的合作，大目标需要大团队协作完成。经过四年的创业，协同已经拥有很好的员工队伍和经理层，拥有很好的市场、客户、方案、业绩铺垫，有很好的基础和创业经验，客户对协同的团队精神也给予了认可。公司的发展对团队动力、团队技巧要求更高，协同用什么样的内部业务构架和流程才能满足客户需要？需要协同拥有职业化的团队精神！
第二，强调绩效精神与组织效用。一个团队也是一个组织，组织效用的大小直接表现在企业创造价值的高低，而检验组织效用大小的标准应该是绩效。协同一直重视培养企业的绩效精神，要求对绩效提出高标准，引导每一位员工都充分发挥他的长处，从而为整个组织的价值创造做出贡献。
第三，“开放”是协同企业文化的特点，在四年的创业过程中，协同已形成了“协同、创新、卓越”的企业文化。公司一直在为员工的发展提供公平、公正、公开的环境，鼓励员工取得卓越的成就与贡献。协同人就是在这样一个开放的环境中学习和生活的。
第四，营造积极、进取的文化氛围。我们每个人的发展是谁的发展？是个人的发展！所以员工发展的主体是自己。当我们脱离依赖走向独立时，是一个进步，但如果从独立走不到互爱，我们就没有形成团队。只有形成团队、积极进取才能最大限度发挥个人价值，成为成功的职业经理人、商务人员、专家，不能承担相应的责任就不能实现职业自立，所以协同经过“赛马”、洗牌，保持整体竞争力。
第五，追求顾客满意和员工满意。首先要清楚自身处在生物链的哪一个环节，协同不断提供服务，也不断接受服务，对服务评价的标准是“满意”。同时，协同进入职业角色的时候，要让顾客“满意”，否则就得不到顾客的价值认同。什么是满意呢？“合适的才是最好的”。其次，如果尽力了还赚不来钱，那就是效率有问题，就要通过个人效率、团队效率、管理效率的职业化训练提高效率，否则员工就不满意。“三人行必有我师”，协同通过“赛马”和重新洗牌实现以人为本、人尽其才，用换血的方式保证公司整体进程和整体目标的实现。协同每一位员工都对自己的目标有一个承诺，“承诺就是我们的计划”。
第六，建立学习型组织，倡导学习化生存。精雕细琢，注意细节，善于合作就是职业化，协同要做学习型组织、学习型企业。一个人受教育程度的高低决定了其就业起点的高低，一个人学习能力的高低决定了其进步速度的快慢，起点高未必终点高，起点低未必终点低。协同认为员工应该具备T型知识结构，所以提出了按照素质教育的四个标准“会求知、会做人、会做事、会共处”来要求大家，要学会协同工作。
正视挑战
近一段时间，有关WTO的话题很多，对此，苏新雷在想些什么？在他看来，中国企业又应该做什么准备？
苏新雷说，资源配置的范围越大，优化程度就越高，这是无疑的。WTO为中国企业参与全球的资源配置提供了条件和可能，对每一个企业来说这都是一个重新定位、参与洗牌的机会。但是能否抓住机会，却要看企业自身。对此，他举了一个简单的例子，“比如改革开放产生的‘民工潮’，为千百万农民进城打工创造了机会，但并不是说进城就能发财。与此同时，城里还有大批资本流向农村，征你的地，收你的粮，做了饼干卖给你，交易一次赚你一次。那么，当年的改革开放之于农民就象今天的WTO之于中国企业。农民进城还封闭、保守、自以为是行吗？以积极、开放的心态参与竞争、迎接挑战是我们不二的选择。”
对于协同，很多媒体都是不吝赞美之词，不过苏新雷还是非常清醒，他从来都不认为协同是一个完美的企业，相反他认为协同在很多方面都需要完善和提高：“业内的一些朋友认为我们是一个有理想、有文化、有内涵、有价值的企业，但‘性格太内向’，这也是西部企业的通病。市场上有些企业有内功、 有外功，当然有票房收入；有些有外功缺内功， 票房收入维持不久；有些有内功缺外功，‘穷且益坚，不坠青云之志’，甚至‘穷困潦倒’。 2001年协同在各地举办了大规模的巡展活动，巡展是公司价值让顾客认知的一种手段，办巡展对协同来说是在‘补短’，是为协同内部价值的释放创造条件。 当然，巡展也好，广告宣传也好，都只是形式和手段，换来合理的票房收入才是成功。”
最后，苏新雷透露，2002年协同将启动整合营销传播战略（IMC），设置整合营销传播、客户关系管理、技术支持等流程化功能。通过功能的协同，提升企业价值。可惜的是，对于这方面的内容苏新雷透露得太少，不过我们相信2002年当能一睹协同的峥嵘。