(这条文章已经被阅读了 62 次) 时间：2002-01-07 01:55:24 来源：水军 (鸟王BK) 原创-IT
科技在线人物专访——段红飚篇
时间：2001年10月16日下午
地点：南京新华海集团
采访对象：新华海集团董事长段红飚
1995年
南京新华海电子有限责任公司成立
1995年-97年
公司主要从事电脑散件的批发和零售，是珠江路上批发量最大的企业。
1997年9月
公司推出拥有自有知识产权的“系统恢复卡”，可自动恢复被毁损的硬盘，尤其适合教育系统、电脑初学者使用。
1997年12月
研制开发出“新华海（R）”牌第一代品牌电脑
1998年7月
和联想集团签约，成为联想集团在华东地区的唯一分销商
1999年4月
新华海网站：WWW.SUNWAY2000.COM开通
1999年7月
新华海（R）荣获江苏电脑市场首选品牌称号
1999年12月
新华海公司作为首批民营高科技企业代表应邀参加南京市首家“民营创业中心”入驻签字仪式
2000年7月
新华海公司全面开通电子商务业务
2000年7月
新华海公司获得南京市高新技术企业称号。
2001年2月
集团全面通过ISO9002国际质量体系认证
2001年3月
荣获＂江苏省先进民营企业＂称号
2001年3月
被南京市政府确定为＂2001年技术创新工程示范企业＂
一
记者：新华海是一个IT企业，您是如何看待当今PC产业的发展的？
段：ＰＣ发展２０年到现在已经进入了第四个阶段：第一个阶段是文字处理阶段；第二阶段是多媒体阶段，电脑开始大量进入家庭，９７开始大量的个人购买电脑；第三阶段是互联网；第四阶段２００１现在是数码生活的概念。宽带接入之后，个人可以家里享受数码生活的乐趣，而电脑又有一个新的卖点，对于广大的老百姓来说是非常具有诱惑力的。举个例子，未来五年之内中国的家庭可能都是这样的，每家都有一台高性能的个人计算机，智能化家电与电脑相连，甚至门窗灯都通过开关控制嚣控制。在回家的路上手机通过宽带上网，给家里的计算机一个信号，随之家电接到信号，空调打开，灯打开。其实这是个很简单的模型，已经很容易实现。我们新华海已经开发了很多这样的应用。如果这样的技术变成现实之后才去匆忙买台电脑学怎么用，你已经落伍了。在未来的五年之内在中国较富裕地区每个家庭都应该至少有一台电脑。我们就可以看到未来的市场有多大，这么大的市场需要我们这样的企业去开拓，激发，启蒙，教育。虽然现在我们新华海业务发展得很好，但是我们想把我们的业态有一个更新的变化。十一月三号我们将和苏州泰华商城合作开立苏州目前最大，面积超过一千平方的新华海电脑咨询广场，把所有与ＩＴ有关的产品都放进去。有展示和教育的成份，我们将开设免费的培训教室，免费的网吧，授课老师会定时来给大家讲课。这也是一种新销售模式。
记者：信息家电越来越成为一个发展的趋势，柳传志早在三年前已经默默开始研究现在推出的蓝色家电，还有一些国内的一些传统家电行业也在向IT业进军。您是如何看待这个问题的呢？
段：信息家电确实是一个必然的发展趋势，对于两种类型的企业，家电业和ＩＴ业的企业来说都代表着不同的机会。我个人认为对于ＩＴ界的企业来说机会更大一些，因为家电业竞争门槛相对比较低，ＩＴ企业相对较高一些。ＩＴ企业做家电很容易操作，只要有资金就行，而家电企业做ＩＴ就很困难，基本上目前国内还没有成功的例子。在天平上ＩＴ业的砝码更重一些，我们就可以利用我们的这一优势和我们传统的家电业或者是传统的百货业合作。在苏州、在无锡我们都是这样操作的。这是两种资源的紧密结合。
记者：家电业和ＩＴ业的交融看来是必然趋势，那对于专业从事IT的企业会不会向家电业有所延伸呢？
段：应该不会，这个行业要做就必须做得专业。因为这个行业变化发展速度非常之快，不专业就意味着你的注意力的分散，也就是意味着你很可能抓不住机会。
记者：那么在新华海集团的发展概念中是不是也有一个“有所为有所不为”的问题？
段：行业多元化，把ＩＴ行业内的事情做全，这是“有所为”。“有所不为”是说我们绝对不会把我们主要的精力放在其它行业中，去贸然做一个我们不熟悉的行业。新华海也投资了其他行业，但这种投资是指的是纯粹的一个资金投入，“参股”这样一个现代企业的机制去进行。
记者：现在ＰＣ销售利润越来越薄，甚至都很难超过５％，同行之间的价格竞争也非常激烈，我国加入ＷＴＯ之后会是怎样的情况呢？
段：ＰＣ早在三年前就已经进入微利时期，当时甚至有人喊出后ＰＣ时代，还有人认为这个行业会消亡。但我不这样认为，未来的数字家电都是以电脑为中心，而且电脑本身就有一个升级换代的特点，所以ＰＣ市场还会继续扩大。但是利润薄的情况就很难改变了。因为这个研发门槛比较低，竞争对手很容易模仿和超越，所以大家最终只能回到最原始的价格竞争。这种情况在国外也是如此。我们怎么应对？我们新华海的业态不是一个纯粹的电脑制造商也不是一个纯粹的电脑销售商，我们是一个综合的解决方案的提供者。这也是我们面对WTO的主要优势。所以说ＰＣ上利润薄一点对我们的企业没有根本的利益损失，我可以用其他的增值服务把企业利润体现出来。我是一个行业内的多元化企业，所以我的竞争力是最强的。
二
记者：新华海是一家民营企业，在创业之初必然会遇到很多的困难,您当时觉得对您困扰最大的是什么？
段：在95年之前我们与河海大学合作办过一家公司，历时四年，我们当时管理经验原始资金已经有所积累，所以成立新华海的时候把起点定得就较高。从一开始就把它定义成南京珠江路上最好的公司。既然把公司定义在这样一个高度，最大的问题应该说是在管理方面。当时珠江路上的公司共同的特点是重贸易轻管理轻技术，基本上是家族型的企业。公司的规模一般都是十几个二十个人左右，倒卖零部件、装兼容机等。而我们当时定位根本不是在此，我们想的是公司的多元化集团化发展的公司，这个时候关键的就是管理。沿用以前家族式或作坊式的管理模式是肯定不行，但是对于新的管理模式我们没有经验，我本人当时才２６岁也不是学管理的，而同行业里也没有个合适的企业可以值得我们借鉴。企业该如何管，人怎么用，怎么调动大家的积极性，既能调动人的主观能动性，又能杜绝因为摊子大部门多而造成的漏洞混乱，这是我当时的最大的困惑。所以说那时主要的困惑主要来自管理方面，
记者：那么面对这种困惑您是如何处理的？
段：应该说在管理模式上得益于与联想的合作。如果没有好的学习榜样，靠自己总结经验肯定要走很多弯路。我们在整个新华海的发展过程中很多的管理思路，管理方法和手段都是借鉴联想集团的。
记者：但是每一个企业都有自己的个性，从联想开始，新华海是如何把握自己的发展之路的？
段：我们首先分析了与联想在业态上的区别。联想是以产品为导向的企业，当时它的产品是联想电脑，市场占有率是全国第一，我们根本没有可能取代联想。因为它有了十几所的奋斗史，有了国家包括中科院各方面的支持，才可以培育出这样一个品牌，这样一个品牌在一个国家可能几十年才有一个。我们新华海的业态是什么，我们是一个“贴地皮“的公司，我们是一个紧紧贴近最终端消费者的公司。新华海的资源价值在于，它能给广大的最终用户，不管这个最终用户是家庭还是中小企业，还是科研院校、政府机关、金融机构，我们能给它提供最最贴近，付出代价最小的在ＩＴ领域综合的解决方案。比如一家医院在新华海买电脑，但我们卖给它可以不仅仅是电脑，我可以帮它把这个医院的整个网络做好。做好了之后我把电脑给它，还可以把服务器给它，还可以为它量身定作一套医疗系统的管理软件，做完了之后我们还可以为它培训出几十名能够操作这套软件的工作人员，还没有完，在以后的使用过程中我们能够为它提供硬件，软件的服务，以及软件，硬件的升级。这就是我们的价值，我想这点联想是做不了的。我们和联想其实是上下游的关系，我们需要有上游的产品，上游的产品必须通过我们下游的渠道输送到最终的使用者手上。
记者：新华海发展到现在这样的规模，您现在最关注的是什么问题，或者说最大的困难是什么？
段：人才。这也是目前整个中国象我们这种类型发展到这一规模的民营企业普遍的最大的困难。
记者：能不能具体讲一讲是什么样的人才？
段：管理人才，有责任心，有预算的概念，有与人沟通交流经验的人才，有管理好一个团队本领，目前我们缺乏这样的人才，目前中国也缺这样高素质的职业经理人队伍。而专才我有，比如在技术上的，销售上的。可能目前我们学校里在培养这类人才的机制不够，现在的ＭＢＡ的学生，工作经验不够，这也需要大环境的。中国有句俗语，宁作鸡头，不作凤尾，觉得自己有能力的人都想自己做老板，所以中国的职业经理人的队伍还没有出现。
记者：那么您对现在新华海管理人员队伍的评价是怎样的呢？
段：我们公司现在的管理人员全部都是跟着公司一起发展的员工，全部都从基层开始做起。他们身上有很多优点，也有很多弊端。他们是企业本身的模子套出来的，共性太强，缺乏个性。我们既需要共性的管理人才，也需要一些有独立思维能力的管理人才，但现在很难找到。
记者：作为如此大规模企业的掌门人，您是如何调动企业员工积极性的？
段：我觉得主要靠企业文化。归纳起来主要是靠企业不断往前快速的发展，并且把这种积极进取意识变成企业文化品质的重要组成部分。这样每个员工都能看到在这个团队里他有很多可以平等竞争的机会。而以人为本、奖勤罚懒、加强民主、不搞一言堂、建立团支部、党支部，平常搞些活动这些方法我想每个企业都会做，但我们企业之所以能够凝聚这么多年轻人，最根本的原因还是在于他们觉得这个企业的发展速度很快，年轻人考虑最多的是发展问题，当然也包括对于报酬的一些合理要求。但我们并不是完全靠物质刺激，更主要的让员工看到企业发展方向。很简单这个企业去年和今年，今年和明年也不一样。每年自己本身做的事情也不一样，都在成长在进步，这样一个企业对他来说就有吸引力。
记者：您有没有想过，其它企业也能让员工看到希望，优势可能会更大。
段： 那也没有办法，所以我们要做得更好，企业必须比别人跑得更快。
记者：企业的发展就象火车，在启动之初可能会慢一点，随之速度会加速向前，对于员工来说有可能会赶不上企业发展。
段：我们要求员工能够跟随企业的发展速度而发展，我们经常讲有三种可能性，我们最希望与企业同步发展，如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，我们留不住你，我们也很乐意看到你到新的环境中发挥你的聪明才智。我们最不愿意看到你的个人发展速度跟不上企业的发展，只有被淘汰， 我们公司有个末位淘汰制度，每半年都会每个岗位上面都有若干名员工被辞退，虽然他们没有什么过失只是他们的表现和业绩都最差的。
记者：执行起来严格吗？
段：非常严格。
三
记者：能不能问一下您的年龄大？
段：３２岁。
记者：在这样的年纪就能有这样的业绩，难怪北京中关村内的一些企业巨头们都惊呼真是年轻有为。他们的平均年龄是在５０多岁。联想的柳传志今年就是58岁。你觉得你和他们相比，除了年纪还有其他的区别吗？
段： 人的年龄区别毕竟会造成性格和做事方式的不同。我个人做事比较急讲究效率，这是我们年轻人的一个特点。另外，另外我们对新事物的敏锐度要强烈一些。ＩＴ本来就是一个变化比较快，求新求快的特点，可能我们这样的年轻人更能适应这个行业。当然我们有不足，比如说管理经验上、在与人处世人际关系等方面是我们明显欠缺的。
记者：对于企业来说他的领导人的性格在很多方面都会影响到该企业的管理，有的是锋芒毕露的，有的是咄咄逼人的，有的是哲理性非常强的。有人说您是儒商，您是这样认为吗？
段： 所谓儒商的概念，就是做事情比较讲道理，有条理，信誉较好，对竞争对手，对客户，对媒体说一些大话空话。从这点来说比较符合，但我本人的性格上还有一面比较急，从这点来讲我又不是很符合。我要求员工当天的事情当天完成，不允许我的员工当天的事情拖到第二天。我经常半夜打电话到他们家，问这个事情有没有做完，久而久之他们会形成习惯。我们公司到了下班时间还加班的没有一分钱加班工资，因为今天的工作还没做完。所以在我看来效率是第一位的。我经常说我们做的事情是开创型的工作，本身这个行业以前没有，没有可以模仿的，我们在和时间赛跑，不能作一流的思想者，二流的行动者。我们有了想法就赶快去实施，不要去想这个想法可能不完善，可能会走弯路，但总比不做好，虽然因此付出代价，但也学到了东西。我最怕也最不愿意看到的就是我的员工左思右想。
记者：在靠自己拼搏立业的企业家中，读书是充电的重要途径，有没有给您印象深刻的书本？
段；对我影响最大的书应该是英特公司前总载格罗夫的《只有偏执化才能生存》，因为这本书主要针对我们这个行业，他的意思就是说这些企业的管理者必须是个偏执狂，必须是个具有一种强烈的不安心理的人。因为这个行业发展日新月异，今天成功的企业到了明天很可能就是个最失败的企业。按中国的古话讲叫船小好调头，我们这样的行业是以十倍数在增长，今天规模比你小的企业很可能明天会战胜你。每隔三个月产品会更新换代一次，每一次更新换代都有机会同时也是一个陷阱。也就是这个行业中企业的领导者睡觉都必须睁一只眼睛。
记者：我们音乐台有很多年轻的听众，也有很多正在苦读的学子，他们也渴望成功。以您的经历，您觉得成功最重要的是什么吗？
段：总结我这些年发展过程，我认为第一点是做人要有责任心，对于工作和生活都要负责。第二个是要再学习。人从学校出来只是打了一个基础。我现在每天不管有多晚，都会看一点书，尽管有时候是走马观花。这样我才能对这个行业的发展脉络有一个清醒的认识。
1995年，在新华海公司成立的同时，苏州的PC电脑销售也已经起步。
十五年过去了，新华海科技产业集团在段红飚先生的领导下已经在南京珠江路上耕耘了10年之久，2000年销售额突破5亿元，成为江苏省IT界的龙头企业。今年起，新华海开始实施超越珠江路、创建全国大品牌的”大新华海”品牌战略，以首开全国IT界先河的“电脑资讯广场”这一全新的销售模式，从南京到南通、无锡到苏州，所向披靡。据新华海有关人士预计：在两年内，新华海将在全国范围内开设30家大规模的IT电脑资讯广场，年销售总额将突破50亿元，届时将成为全国最大的IT电脑资讯产品的展示、销售平台。
我们把对段红飚先生的采访内容进行编辑整理的目的，希望能够给我们苏州PC从业人员一点启发。
在结束采访段红飚先生之前，我留意到新华海的会议室里的墙上有这样一幅图表——
“我们知道客户最终离开我们的原因：9%是来自企业间的相互竞争；14%是对我们的产品和解决方案的不满意；9%是其它；68%是来自于对客户的漠不关心。
当有一个客户投诉我们的时候同时代表另外的26个有同样抱怨但保持沉默的客户，当有一个客户离开我们的时候他会把这样的想法告诉他身边的8—10个人。”