(这条文章已经被阅读了 80 次) 时间：2002-01-07 10:54:06 来源：雷金 (雷金) 原创-IT
华笔：你的职业经理到底需要什么？这可能是很多企业老总都头疼的问题。什么金钱、什么愿景、什么生涯规划等等你都做的很好，但是为什么职业经理还是抛弃了你呢？
抓住职业经理的心
文/雷金
有一次和几位民营企业家座谈，其中一位企业家道出了自己的苦恼：“我的职业经理很好，都是行业的精兵强将，但是不知道为什么，这些精兵强将却总是把事情做不好。但是我却怎么也舍不得辞退其中的任何一位，因为任何一个人如果给了竞争对手，在我看来都可能将我的市场搞垮。”
天下的企业家整天都在为网罗不到人才而苦恼，可是这位老兄却守着一个人才的金矿不知道怎么开发。在这位企业家看来，自己的人才足够地强，强到任何一个人都可能成为竞争对手搞垮自己的温床，可见这个企业家在猎头人才方面有自己独到的一面，但是对于人才的管理和使用技巧，的确是不敢恭维。敛人固然重要，但是把一大堆黄金珠宝当作烂铜锈铁管理可能任何一个财主都会亏本。我觉得这个企业家在管理上需要作好以下几点。
文化、特色、唯一
在一次采访中，记者问刘永行先生为什么会成功，刘永行回答说：“我有一个有着共同价值观和理想的团队。”刘先生的回答的确很精彩，因为我们的确需要一个能够把企业带到未来的团队，但是这个团队靠什么来达成共识呢？靠的就是共同的价值观和共同的理想。
许多民营企业的老总总是认为，只要有高素质的人才加盟自己的企业，自己就可以所向无敌，其实错了。在有一个这样的人才的时候，企业还蒸蒸日上；当有了两个的时候，往往就有了少许的争论，有了小团体势力；当有三个以上的时候，企业的许多决策在争论之后就成了要么隐性要么显性的意见或者隔阂，成了人浮于事。所以许多企业的老总爱才的结果是断送了自己的企业前途。所以有好多管理咨询专家在建议搞好团队的同时又不得不建议（没有很好的管理机制的）企业在选择人才的时候尽量只选择一个高端管理人才，以减少企业的内耗。在这个问题的解决上，联想集团的柳传志就是一个高明的管理着。首先是他领导下的联想创造了很具有凝聚力的联想文化和价值观；其次是在解决联想团队问题的时候，他将联想的团队一分为二，解决了企业领军人物在企业高层退役时可能出现的争斗和内耗。当然此举并没有影响杨元庆和郭为对联想文化和价值观的改变。
但是，对文化和价值观的漠然是中国企业的通病。在笔者曾经参加的一个管理战略的论坛上，主讲人在谈到企业文化的建设的时候，台下的民营企业一片哗然，笔者不解问左右，得到的答复是：“企业文化有什么，都是虚的，我们需要实实在在的东西。”
我不知道这个民营企业需要的实在的东西是什么，但是我却不由自主的为他感到可怜，因为人才是花朵，团队是树干，企业文化是根。只有所有的花朵都从根部吸收养分，都在为追求阳光而努力，这个树才能成为参天大树。
西天取经的游戏规则
谈到团结，许多人都不以为然。但是事实上我们许多团队的最终失败就是因为不团结。古语云：打虎必是亲兄弟，上阵还须父子兵。许多民营企业之所以现在仍然采用家族化经营，原因只有一条，在市场变换面前，其他人很难“团结”啊？
举个例子来说，在“西游记”中，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚就是一个很好的团队。他们各有特点，且各有分工：唐僧道行高深，气质儒雅，因此作了“领导者”；孙悟空疾恶如仇，神通广大，因此专司降妖伏魔；猪八戒憨态可掬，所以去化缘；沙和尚老实厚道，任劳任怨，所以负责行李。显然，在团队中，他们尽情展现了个性，充分发挥了各自特点，却又相互协作，最终实现了目标。
但是在我们的企业中却有许多让猪八戒参与决策，让唐僧也去与牛魔王对打的例子，试问，这么好的一个团队在这样差的责任分配下怎能取回真经呢？
作为企业家，你首先需要的是给孙悟空打造紧箍咒，给唐僧传授咒语，让猪八戒和沙和尚也能够发挥自己的独特本领。说到底，就是要制造一个取经过程的游戏规则。只有有了这个游戏规则，这个团队才能够在张扬个性的前提下团结、并富有战斗力。
不妨用用中等人
松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。那么“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为，“顶尖”人才，有些人自负感较强，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥，没有团队精神。而聘用能力仅及他70％的人才，他们没有了一流人才的傲气，才干得以全部发挥，两者出的成果是相当的，甚至后者还好于前者。这正如一辆100马力的汽车在小路上行驶不快，而70马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。
那些中等的人才，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。而且，松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也是70分。
松下的这种人才观点产生于公司创办之初，不一定适用于所有的公司，尤其是如今技术迅猛发展的高科技企业，但对我国目前还处于初步发展阶段的传统制造企业不失为一种借鉴。
关键的一手
在对待高层员工的流动上，许多企业老总都有一手，就是一方面给职业经理压力，从营业额到利润的数字，当然更重要的是心理的压力；另一方面物色新的人才作为后备。
一位刚刚跳槽的职业经理王先生向记者倾诉了自己的苦衷：本来按照他的改革方案，公司在年底就可以赢利，但是老板却不时的给他压力。先是要求他在改革期间就实行新的利润计划，然后就是不断的打出招聘启示，摆出要重新招聘高层经理的样子。搞的他的改革计划不能按照新预期目标实行，当然心情也十分不好，他觉得老板对自己不信任，所以在合同没有到期的情况下他选择了离开。但是当老板极力挽留时，他才知道老板原来是很信任自己的，只是希望通过更大的压力来驱使自己有更大的成就。事已如此，王先生还是离开了。
的却许多高层员工跳槽时都十分矛盾，但是又十分坚决。矛盾的是自己还没有在这个岗位上做出成绩就跳槽，对自己的未来生涯十分不利，很容易让业内人事怀疑自己的职业道德；但是让他们坚决的是，他们的确受不了老板的围追堵截。
王先生离开的案例对自己所服务企业老板的打击是很沉重的，因为这是一个刚刚通过王先生导入科学管理的企业，许多制度和科学模型后来者不一定适应。可是，王先生错了吗？老板错了吗？笔者认为，这两个人都没有错。王先生离开是因为老板最自己工作的骚扰和表面上的不信任；老板的痛苦是因为他希望通过压力让自己的企业得到更大的利润。王先生有一手就是辞职、跳槽；老板有一手就是招聘、换人。但是事后看来，这两个人都是输家，都付出了成本。
所以要告戒老板们两点：一是，在企业的队伍还没有稳定之前，采用一些过分的压力来督促高层经理不失为一种方法，但是当你选定了他，认定了他，那么就不要朝三暮四，不要以为你是老板就可以为所欲为，而不考虑职业经理的心理。二是，不论你有多少后备的人才，只要你选定了他，那么就积极地配合他，把企业的改革按照科学的原则实施下去，不要在半路上给他出难题，要充分理解职业经理的工作，即使是给予压力，也要合适、恰当。