(这条文章已经被阅读了 94 次) 时间：2002-01-15 09:57:51 来源：许远东 (许远东) 转载
韦尔奇的离经叛道
【许远东 摘选】
企业作为一种特殊的组织，正在日益非组织化。当企业的总裁们沉湎于企业组织体制的构造和遣词造句于所谓企业文化的条律时，会突然发现：这一切努力都在与自己的愿望背道而驰，而且越走越远……
无论从哪方面看，作为全球市值最高和竞争力最强、价值3000多亿美元的通用电气（GE）公司，都是当之无愧的商业帝国。而这个“帝国”的“皇帝”就是杰克·韦尔奇。自1981年出任通用首席执行官以来，杰克·韦尔奇一直不遗余力、反复不断地重组这个庞大的组织，以彻底铲除和消灭通用内部任何不平等的基础和苗头。
当社会主义国家还在为姓“资”姓“社”争论不休时，不可想象竟然有这样一个家庭：父亲是工会会员、共产党人，儿子却是掌握富可敌国财富的资本家。他们和睦相处：“他是我喜爱的共产党人，我是他喜欢的资本家。”杰克·韦尔奇如此诙谐地形容与其共产党人父亲的关系。一旦了解杰克·韦尔奇的这一背景，就不难理解其一手缔造的通用组织文化，包括价值观了。
拒绝官僚主义
通用鼓励员工创造性地工作，不将任何文件和规则视为教条。真正做到这一点，就必须打破等级权威，让员工自信，而不是打击个性。不同部门、不同级别和职务的员工，无论是经理人、秘书、工程师或生产线上的工人，甚至客户和供应商，都可以聚集在一起，为某一项合作或解决问题的方法进行广泛的讨论。因为最好的点子来源于基层。为此，韦尔奇要求经理们要做的就是让每一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言权，他们就会尊重这种权利并爱惜它。最好的企业文化是知道如何让它的员工说话的文化。
当一种组织，无论是一个国家、一个企业，抑或一个家族或家庭，一旦形成一定的规模，它所面临的共同的弊端，就是官僚主义。从某种意义上讲，官僚主义是一种人类原始组织体制作用下的本能反映。能否形成官僚主义，是由其特定的组织形式或体制所决定的；不同的组织体制，同样也决定着官僚程序的强与弱。简而言之，官僚习气是一种组织天性，没有有无之分，只有程度不同。
通用电气被公认为最痛恨特权背景的公司，消弭官僚作风就等于将可能出现的公司内部的特权腐败，抑制在萌芽状态。这就意味着作为一种特殊的企业组织，通用已经超越了人类原始生成的等级组织体制。通过建立一个全新的组织，它已完成了与传统集体体制的断裂，而走向扁平化的群体体制。“我们必须从组织中的每一个男女得到每一个好的创意，这种环境不能容忍压制和胁迫性的管理风格。”杰克·韦尔奇通过打破管理层次，实现直接的面对面交流，获得了自己满意的效果。
老顽童的“反动”思想
与所有现存的、传统的认识相悖，通用组织从根本上是反常规作业的。从这一意义上看，已年届花甲的杰克·韦尔奇可以称得上是一个与传统捉迷藏的老顽童：游戏传统，嘲弄既定规则，总是与习惯相反。当绝大多数名声卓著的企业家都在呕心沥血地缔造规则，要求他人无条件遵从时，韦尔奇则认为，企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。
几乎所有的传统组织，都会面临组织内部个性与集体之间的博弈关系和矛盾。也几乎没有任何一个组织，无时无刻不在强调个体的利益，但结果往往是，当真正面临个体与集体两者必居其一时，都殊途同归地选择了牺牲个体而保全集体，或者通过赋予个体以物质利益而顾全集体的终极控制。通用电气重新定义了这一关系：如果经理没有善待你，你可以挑战他的权力，或者辞职。因为人的一生中大部分时间都在工作，那为什么一定要与一个不称职的经理共事呢？韦尔奇认为：你应该拥有这样的自由，没人有义务牺牲自己！
同时，对于视传、帮、带为天然传统的组织而言，韦尔奇更是离经叛道：千万不要把自己累得死去活来，却只是为了培养成绩平平的人。如果不叫他们走，他们就没有机会去别的地方获得更好的成绩。拽着老要掉队的人，让他们非得跟上，这简直是犯罪，这是“虚伪的友善”。
烧掉德鲁克们
实行经济改革的国家，一般走的是实践领先、理论索解的道路。虽然我们一次又一次地强调理论指导实践，事实上却恰恰相反。理论非但不能指导实践，反而有可能曲解，甚至将实践引入歧途。
曾有一位经营得很不错的企业家，在听了专家报告之后，突然发现自己什么都不会做了，所有做的都是错的，因为其不符合专家的“规范”意见。这一点，在杰克·韦尔奇执掌通用之初，就已经注意到并开始纠正。当时被韦尔奇视为不起作用而遭到裁减的部分，就是通用的战略规划部，因为韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身。
如果做一个偶然巧合的类比，杰克·韦尔奇担任通用首席执行官时，正是中国国有企业改革全面起步之始。但作为企业家，韦尔奇的所作所为，与中国企业家的截然相反：杰克·韦尔奇作为事实上的工商界政治家，拒绝在其它公司出任董事之类的职务，理由是，他已经有了一个专职工作（担任通用首席执行官），而中国企业家却是一人身兼自己也数不清多少家公司和企业实体的董事长及董事职务；当韦尔奇大量裁减规划部门，专注于最基层员工意见的搜集时，中国企业家却是专业规划的人和部门越来越庞大，生产一线的普通员工越来越少，企业家与基层已有的沟通机制不是形同虚设就是干脆丧失，直接沟通的机会越来越少，以至于越来越依赖于专业部门的意见。群策群力并不是韦尔奇的发明，但我们确实是远隔重洋，与美国企业家杰克·韦尔奇做了一个交接：中国企业家说，群策群力已经过时，现在是企业家的时代；韦尔奇则告诫，一切好的意见，不必问其来路，群众才是真正的英雄。
韦尔奇在20年前即对当时的美国管理专家示以大不敬。如同现在中国新潮企业中流行越来越厚的企业文化读本一样，上个世纪80年代的美国企业如通用电气公司，也有一套厚达五大册的公司指南，每位经理人手一套。这一“指南”是由彼得·德鲁克等美国最富盛名和最优秀的企业管理思想家撰写而成。杰克·韦尔奇说：“烧掉它。”
是组织，不是管理
当“组织”、“管理”做为两个动词用时，这两个词语之间存在着一种行为趋向上的差异。组织，在更多的时候，是一种平等或平行、处于不断组合的自由状态；管理，则是多寓意于自上而下的控制，甚至强制。
韦尔奇并不热衷管理，他宁愿将自己视为一个领导者，而不是管理者。领导者将永远处于被替代状态，并没有特定的等级权威；管理者本身就是一种特权体制，每一个管理者的提升必须通过官僚机制一层一层地爬升，或者利用特权获得擢升，具有不可逾越性。
对于试图利用各种手段去强化某一特定管理体制的企业而言，会越来越体会到：人是管不住的。如果连人都管不住，诸如财、物之类的就更管不了。这一点，中国企业家并不十分明确，其更多地倾向于通过管财而控制人。
韦尔奇认为：企业组织产生诸如官僚主义等，是由于管理过度造成的。过度的管理必然导致特权层次的出现。当管理成为一种等级体制，组织内部的信息就会阻塞或变形，无效率、负效率也就随之产生。
如何消释管理过度对一个组织或社会的危害，杰克·韦尔奇借用了群策群力、无边界等行为方式，这就使企业不再是“管理”，而是“组织”，即通过创造性的组织行为，使企业内部各个成员平等享用信息，每个员工必须通过不断学习而达到相互受益、相互提升的状态。