(这条文章已经被阅读了 67 次) 时间：2002-01-16 13:03:08 来源：许远东 (许远东) 原创-IT
新世纪的渠道：角色大转变
一眨眼就到了21世纪。新的世纪，新的开端。曾经红红火火的渠道企业该如何变？在过去20年中，IT业形成了从厂商到分销商，再经过若干级批发商到零售商的层层分销渠道，经过这个渠道，80%的IT产品流向用户。然而，在20世纪末，IT渠道发生了剧烈的震荡:Dell直销模式取得了神话般的成功,犹如一个幽灵出现在IT界上空，引起了席卷全球的渠道转型大讨论。有人认为渠道终结的日子到了，有人期盼Dell能给大家带来放之四海而皆准的赢利模式。
今天，面对互联网的飞速发展，各个厂商、分销商及代理商都积极地利用互联网来构建自己的渠道模式。在这种情形下，对待渠道的任何过于悲观或片面的想法都可能给企业带来灾难，可喜的是，久经考验的企业家们逐步地走向成熟与稳健。
渠道还是厂商的宠儿吗？
面对直销模式对渠道的冲击，企业家们对渠道的价值有清醒的认识。中国惠普公司副总裁符标榜说，在互联网时代，惠普的经营理念要从以产品为中心转向以用户为中心，但这并不代表惠普与渠道没有合作，在中国，渠道是必不可少的，惠普与渠道的关系已深化为合作伙伴关系，惠普从过去的渠道管理者转变为渠道引领者，为经销商做好各种后勤支持。
最早提出电子商务概念并取得巨大成功的IBM公司也持类似的观点，其增值代理客户发展部总经理吴伟明认为，IBM在E-business 方面的成功是与数目大、分布广、素质高的代理商密不可分的。IBM公司制定了以“渠道为中心”的发展战略，并恪守对渠道的承诺，调动各方面资源对渠道进行协助。
思科总裁钱伯斯对渠道有更深刻的理解：用户需求是思科公司的业务发展方向。与其说思科在销售产品，倒不如说是在协调它全球的合作伙伴来满足客户需求。
从以上话语中听出，渠道仍是厂商的宠儿。在现代技术应用如此之广的今天，在产品发展到成熟阶段后，各厂商的产品质量已差别不大，单纯从质量上赢得消费者这条道路已愈走愈难。服务则为企业提高综合竞争能力提供了广阔的空间。而要做好服务，由于厂商面临着资金、人员、技术等各方面的制约，这就要借助渠道的力量才能做好服务。
渠道由产品层面向服务层面转变
专家认为，渠道正在面临一种产业结构的调整，这种调整的核心主要体现在由产品层面向服务层面的转变。
在传统销售模式中，销售层次的划分一方面考虑到地理区域的全面覆盖，另一方面，则是依据销售数量来衡量销售结构，形成了多级分销体系。如果以Dell的眼光来分析渠道利弊：分级销售最大的问题出自库存管理，厂商难以有效地控制渠道中产品的流向，影响市场策略的实施；其次是价格问题，库存产品面对市场的升级换代必然要求价格保护，城市间分销商的价格竞争问题也消弱了价格优势，容易引起市场混乱；最重要的问题是传统分销缺乏有效的增值服务。
另外，分销渠道造成社会资源的浪费，导致用户使用成本提高。渠道流程中无论级别高低，所有经销商都要围绕产品的销售、储运和服务等各方面的因素展开，形成了小而全、大而全的局面，增加了开支、降低了社会效率，岗位的重复导致人员复置和内耗增加，使用户承担更多费用，企业效率也随之降低。
可以得出结论，就B to B模式而言，它与传统模式最为激烈的冲突在于B to B模式假定了产品采购决策、下单、财务结算由一人独立完成，这明显与严密的企业审批流程相悖，它要完全改变企业内部信息交流的状态。产品链为模式的渠道应该向以价值为核心的渠道模式转变。
从渠道结构看，厂商可以更专注于产品研制开发、品牌推广和形象设计。而围绕产品所发生的一切销售、服务、储运行为则应该结合产品具体特性以及先进的客户关系管理念，对客户进行有效的管理，把产品链向服务链转变。
实际上，提高企业的竞争力除了靠优质产品外，还有另一个更为重要的方向——优质的服务。消费者购买的产品是产品质量和服务的综合体。
IT产业发展迅速，“多多益善”的时代已经过去。人们不仅开始想要买质量好的商品，而且要求厂商提供真心服务。在这个“少而精”的时代里，消费者越来越要求企业提供细致周到充满人性味的服务，服务——这条企业与消费者之间的情感纽带对树立企业形象，提高顾客回头率起着举足轻重的作用，服务已成为新世纪市场竞争的要项。随着科技的普及，无差异市场的形成，消费者期望的进一步提高，服务就更加显示出它越来越重要的作用。
当其他方面的竞争因素在顾客眼中变得毫无差异时，就只能靠服务来形成差异了。这些是厂商对渠道支持的一个重要原因，也是渠道赢利的增长点。从产品层面向服务层面转变是渠道面临的另一重要工作。
新经济下的分销渠道策略
从目前排名前几家的分销商看，明确市场地位，提出集成分销、电子分销、增值分销、非线性分销等一系列新的分销理念，无一不是为了加快从产品提供商向供应链专业服务商的转换步伐。构建自己的王国，确立本行业的领导地位。
创新是IT界的主题，随着技术研发的核心化，产品生产规模化，商品流通的专业化，信息服务个性化已成为当今社会发展的主流。社会分工的不断细化，使得企业之间的竞争已从简单的产品竞争向着技术、产品、销售的及服务等各个方面综合竞争的方向发展。生产制造的商具有大规模的生产能力。为了扩大产吕的市场占有率，要求对渠道进行适当的整合，以适应市场的变化。渠道销售网拥有网络密布的销售渠道，为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，要求销售形式更加灵活、多样。用户能够通过更加简捷的途径了解更多的产品。渠道只有顺应市场的转变，根据用户的实际需要，不断调整企业的经营方向，才能在未来渠道中占有一席之地。
神州数码副总裁杨林提出渠道变革最终由谁来领导，现在还很模糊，大家都在探索，但一定是客户需求最终将决定渠道的新规则。
英迈市场总监梁国基认为，互联网在商务中有力充当沟通工具的角色，它在产品价格、型号、卖点、存货等信息沟通方面，可提供24小时服务，经销商可以随时随地了解各种相关信息。
和光集团在新经济下的探索与尝试：
从1997年开始，和光进入了一个全新的发展阶段，和光对发展初期的战略是“后向一体化”的思想进行了反思，在产业链的研发、制造、营销、服务四大环节，和光是从营销嵌入系统的。和光在1997年开始涉足制造业，就是这个战略的执行，这是基于在当时传统经济和社会大背景下对经济规律的认识。但随着经济形态的不断变化以及对行业、市场认识的不断提升，随着世界经济从短缺经济向过剩经济的发展，和光认识到把核心能力从营销向制造转变是一个需要调整的战略，不对接新经济，就没有未来，所以和光的基本战略逐渐从“后向一体化”调整为“前向整合”，即在继续占领导营销这个市场制高点的前提下，积极进入高科技服务领域，从应用电子商务的专业化网络营销向客户端的提供系统功能服务方向发展。二十一世纪经济被称为知识经济、网络经济、服务经济，服务在产业链中是一个附加值很高的领域，因为这是一个客户至上的时代，所以和光的目标就是成为一个以“前向整合”战略来主动对接新经济的先行企业。
近三年来，和光采用“五网叠加”的商业技术平台，建立了ERP数字神经系统、经营分析系统、网络分销网络、物流配送网络、客户服务网络、电子商务网络。和光的目的是，为电子商务奠定坚实的基础。
和光在供应和经销两方面的理解是一个渠道透明化的问题，厂商担心的问题是分销商在市场上的独占和跟客户连接方面独占的问题。分销商和供应商之间要建立一个新型的关系，所做的分销渠道让供应商看到是一个透明渠道。分销商和供应商之间这种透明的合作是新经济时代中非常重要的相互关系。真正需要的信息产业的价值是在应用端体现出来的。两端合作起来共同为另一端提供价值，这是以后新型的分销商和供应商之间的关系。这种良好合作关系后面是效益。
互联网时代的分销商要变，是有电子商务，但是要建立在现实的业务上，发展趋势与电子商务相互融合的基础上，要利用电子商务改善现有的渠道模式，降低成本，提高效率。一旦当管理和业务流程全部在电子商务的环境下运行后，传统分销商也就发生了角色的转换。