(这条文章已经被阅读了 121 次) 时间：2002-01-16 16:07:22 来源：雷金 (雷金) 原创-非IT
把跨国公司击败在“偷渡”途中
宋新宇（雷永军的作者，现在为北京一家咨询公司董事长）
先后获得德国科隆大学企业管理专业的硕士和博士学位。毕业后分别就职于德意志银行总部、杜伊斯堡的科隆分行。一九九三年六月加入罗兰·贝格国际管理咨询公司，历任顾问、高级顾问、项目经理及中国区董事总经理等职。一九九九年四月创建易中(管理咨询)公司，现任易中公司董事长。
问题： 我是一家家电企业的总经理。自去年以来，我公司在某些跨国公司的冲击下受到重创：先是高层集体跳槽，后是区域市场一夜反戈，再后来就是没完没了的价格竞争。这些跨国公司为了深入中国市场，抱定了亏损3—5年的准备，而且极力利用高薪等吸引国内企业的中高级业务精英。这使得我们一度游刃有余的经营格局一下子陷入窘境。可以说，我们在这些跨国公司面前已经束手无策了。希望贵栏目能够就如何对付跨国公司的问题给予指点。
宋博士：跨国公司短期不可怕，但中长期却会变成难以对付的竞争对手。原因很简单，他们刚刚进入中国时，虽然拥有雄厚的资金和技术力量，但不可能在太短的时间内适应中国的消费者习惯和市场特点；同时，本土人才的培养、品牌知名度的提高和销售网络的建立等工作的完成至少也需要三至五年的时间。
无疑，时间的天平在朝着有利于跨国公司的方向倾斜。随着时间的推进，许多人为的障碍被慢慢地消除，例如原来有关合资的规定、外汇平衡的规定、不许外国企业设立自己销售公司的规定等等。更为可怕的是，在许多中国企业还没有对未来制定清晰的规划、还忙于应付没完没了的价格战时，这些跨国公司一步一步地建立起了自己的优势：销售网络是外国企业刚进中国最为薄弱的地方，但随着时间的推移逐渐变得与中国企业不分上下；跨国公司善于和商家建立长远的伙伴关系，也更守信用，服务更到位，于是逐渐受到越来越多商家的欢迎；原来中国企业能够出奇制胜的招数，如人海战术和一些特别的促销手段，也渐渐被这些外国企业的营销队伍学去并加以改良；如何利用中国的管理人员来管理中国市场的问题—外国企业最头疼的问题—也随着其本土化进程得以缓解。
面对越来越强的跨国企业，中国企业至少犯了两个错误：一是低估了这些跨国公司的能量和耐力；二是太拘泥于日常的竞争战术而忽略了对企业发展的规划。跨国公司就是利用中国企业的这些弱点“偷渡”成功的。对于中国企业来说，最好的办法就是“快”字当头，击败其于“偷渡”途中。
家电企业有以下三条道路可走：
（一）成为成本领先者
中国企业的一个绝对优势是成本低于外国企业。一方面是人力资源较为廉价，另一方面是中国的巨大市场使企业的规模化生产成为可能。规模化生产可以使企业的采购及供应成本降低许多。格兰仕就是一个典型的例子。由于成功的规模化生产和成本控制，格兰仕微波炉的成本降到了400元/台。要知道，在日本、欧洲、美国等地的制造成本是这个数字的一倍！相信在其它领域(电冰箱、洗衣机、电视机等)虽然有程度上的差别，但总体上看还是中国的企业拥有成本上的竞争优势。
但中国企业好象更爱打价格战，并不重视成本的降低和控制。例如，好多家电企业都想进入本来是其它企业占据优势的领域，大家电制造商做起小家电、小家电做起大家电、白色家电制造商做起黑色家电、黑色家电制造商也做起白色家电等等，结果是没有一家企业像格兰仕那样真正达到了世界级的规模，成本优势难以发挥出来。
错误的市场导向几乎使每个家电企业都拥有太多消费者并不愿接受的不同型号的产品。假设一个型号的产品从设计到模具等投入在五百到一千万元之间，那么，一个已达到一定规模的企业砍掉一、二十种卖不出去的型号，就会为企业每年节省一至二亿元的费用！
所以，老老实实地集中在一个产品领域，老老实实地把成本降下来，老老实实地增加自己企业的规模实力，是中国企业对付跨国公司挑战的一个最好选择。
（二）成为技术领先者
家电业还有一个怪现象：几乎每个企业都在炒作自己产品的技术含量，但真正花功夫研究并推出具有领先技术的企业却很少见。如果说在五至十年前强调这一点为时过早，现在再强调这一点却有些迟了。但无论如何，现在中国企业比任何时候都更有实力去做技术上的投入。如果一家企业在几年前认为花上一亿元做广告值得，那么现在这笔钱花在技术创新上要比花在广告上值得得多。如果一个企业舍得花上5%的收入用于广告，那么现在把更多的钱花在技术上通常是更好的选择。
花大价钱，真正地投入研发出一些世界级的技术，是中国家电企业的又一个当务之急。
（三）合作
美国人有一句谚语：“If you can’t beat it, join it.”意思是如果你不能打败它，就加入进去。实际上做企业也要有这样的胸怀。当前中国家电行业的混乱之源在于谁都不愿意抑制自己的控制欲，都想把别人击败，自己称雄称霸。而这样的机会早已不复存在。对大多数企业来说，挣扎时间越久，企业的价值可能就越低。主动与别人联合以谋发展也不失为一个好战略。所幸的是，中国新一代的家电企业领导人中不少已经具有了这样胸怀。
我认为，以上三方面应该是中国家电企业发展的主流趋势。
此外附带谈一下人才竞争问题。在所有竞争的背后，是人才的竞争，所以永远不要放弃人才竞争。一个国内企业选择走成本领先或技术领先的道路，就必须有相应的人才做基础。国内好多企业发生人才危机，根本原因并不是外企的高薪诱惑，而是国内企业在对待人才—尤其销售人员上过于追求短期利益。认识到这一点非常重要。因此，对付跨国公司企业高薪的办法不是更高的薪水，而应该建立激励机制使高级管理人员对未来更有信心。信心、信任和股份上的参与对高级管理人员来说尤为重要，这是国内企业和外企进行人才争夺的关键点。