(这条文章已经被阅读了 124 次) 时间：2002-02-04 17:16:41 来源：李岷 (哪呢) 原创-IT
挥别联想的独行人
文/本刊记者 李岷
自2001年4月起，在因特网上键入www.legend.com，你看到的已是一个全新的联想集团网站——实际上基本是联想电脑公司的翻版。看看其中的“企业简介”和“发展历史”吧，如果你从来不了解联想的历史，你肯定会以为联想是个天生的电脑公司，你不会看出联想“贸工技”以“贸”发家的痕迹，当然也看不到本与联想电脑同根相生、共同铸造出联想品牌的“分销代理”的任何影子。
历史其实是今天的人写的，在今天所写的联想史上，郭为和他曾领导的联想科技沉默地消隐在联想之外。
某媒体同行一针见血地说，郭为是联想的弃儿。这话可能太过刺激，但是郭为放手“联想”、另立门户确是事实。
每个人都在被选择，每个人也都在自己作出选择。当年李泽楷在大哥李泽钜已然被父亲李嘉诚选定为长实掌门人情况下，不愿意接受父亲让自己进和黄高层的安排，毅然创立盈科，后成“小超人”美名；当杰克·韦尔奇终于在最后的三个侯选人中圈定了通用的下一任首席执行官，前面已有多位曾经的候选者离开GE，另寻高就。
未来行业和市场的变化均波谲云诡，孰消孰长、孰得孰失？继承衣钵者也好、慨然出门者也好，都只有小心翼翼，好自为之。
具体到郭为这个独行人身上，所系悬念重重显现：别人担起了联想的过去和辉煌，他是否试图诠释 “联想控股”这个“大家族”的未来？他与杨元庆的赛马可有穷日？离开联想的日子里，他能走出“联想”和柳传志的巨大身影吗？这诸多悬念都有一个指向，那就是：
郭为是一个有什么样秉赋和作风的领导人？他要把神州数码带向何方？
2001年4月20日，北京国际会议中心。柳传志、杨元庆、马雪征等人首次作为“联想”新班子的阵容出现在公众面前。联想电脑凯歌高奏、激昂奋进。
前一天，郭为以“神州数码有限公司首席执行官”的身份出席2001中国企业高峰会，与思科（中国）、实华开等首脑人物探讨中国的电子商务。“新联想”班子亮相这一天，他已不在北京，去外地出差了。
郭为独身上路，行色匆匆。
作别联想
2001年3月7日，联想集团在香港宣布，如果一切顺利，神州数码将于6月份从联想集团（0992）中分拆出去，在香港主板挂牌。
联想分拆达到资本高潮。而实际上，郭为已在去年体验到了震动的最大级。一年前不能再使用“联想”品牌的消息公布，公司上上下下所产生的震荡、失落、混沌，郭为记忆犹新。
那段时间，郭为的沟通才能大放其彩，循循善诱：“我们虽然不叫联想了，但是实际除了这个牌子，所有东西都是联想的，你们业务也没什么变化、我们提倡理念也没什么变化、大家的工资待遇也没什么变化，过去是我管，现在还是我管，柳总还是柳总。换种说法，就是咱们有没有勇气去重新创一个品牌，如果你有勇气，那么你现在有些什么地方不明白、不理解的，咱们再来一起探讨这些东西到底是什么。
“要讲辩证法，吃亏也是占便宜嘛。”
1999年底。
新千年快到了，郭为的不能平静也要开始被掀起。这一天，柳传志单独见郭为，正式告诉他联想执委会的决定，就是把整个联想的业务分为两大子公司，一个以杨元庆领导下的“联想电脑公司”为主体，主要做因特网接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP服务，而郭为以麾下的“联想科技发展公司”为主，组建另一家公司，在原有的分销代理、系统集成基础上，围绕着电子商务来做事，这家公司，不叫“联想”。
这个决定意味着他今后不能再使用“联想”这个品牌资源（联想品牌在2000年的品牌价值已达103.2亿），意味着他还得交出一手做出来的联想品牌的打印机、掌上电脑。
尽管郭为有足够坚强的神经来面对这个决定——因为两块业务说要怎么怎么处理已经说了一年多了，事情一直是执委会在商量着做——但今天真的要他放弃联想品牌，另起炉灶，他第一个感觉还是难以舍弃。
他想起，“联想”（legend）1989年11月在北京注册（之前在国内叫中科院计算所新技术发展公司），时任集团公关经理的他负责了庆祝联想集团成立的整个公关活动的策划；他想起，自1988年，刚过完25岁生日，便踏进联想大门，这10来年，几乎是每一年换一个工作岗位，南征北战，从北京到香港，从清静有序的集团办公室到喧闹荒凉的大亚湾工地，一直为“联想”风雨拼杀……
“之所以有时愿意承受一些压力和委屈，是觉得在为这个牌子做事，那种天然的感情和联系……突然说，好像和这个牌子没多大关系了，对自己工作的方向和目的产生了一个很大的失落感……感情上接受不了，觉得好像和自己亲近的东西一下子疏远了，有点像养了一个小孩，最后被人家亲身父母抱走了。”
柳传志给他做工作：“公司有两块业务，一块做PC，在杨元庆那边，一块你这边，做分销代理、系统集成，将来发展大了，两块都要上市，不可能都叫联想，有一块要叫，另一块肯定就不能叫，我们大家想一想，联想电脑不叫联想合适吗？肯定不行啊，所以只好另外一块不叫。”
做了10来年企业，28岁就进入联想总裁室，如果连感情和理智都廓分不清，他郭为可能连坐在这儿接受柳传志切分决定的资格都没有。虽然心下有些难过，但这一年多来，柳传志分别和他及杨元庆反反复复地讨论联想如何顺应互联网趋势及满足资本市场要求、公司的管理架构如何调整，得到今天这个结果，他觉得是顺理成章的事。在联想这么多年，郭为早就习惯了一次次接受集团、接受柳传志的种种安排和调度，“柳总叫怎么做就怎么做，这么多年我可能都比较麻木了。”郭为提起对他影响甚深的母亲，她在文革中被批挨整，但在这过程中一直保持相当豁达的心态，始终很平静，“所以我也是不是有点儿‘逆来顺受’？”
从柳传志那儿听到正式决定的那一晚，郭为睡得很好。但是接下来，联想在3月份宣布变事业部制为子公司制后的数个月，他却一次次地陷入深夜不眠的困境。
——他自己能姑且克服感情和心理上的失落、迷惘感，他的员工呢？开大会宣布联想分为两家子公司，一家保留联想番号，另一家另名为“神州数码”（这个名字是郭为亲自想出来的，因为不能注册为“中国数码”，遂改称“神州”），有人哭了，有人对高层说：“你让我做什么都行，只要让我还在联想这块牌子下面。”
——有些话不能全说，有些事情也不能全讲，一是怕违反规定，像计划中拆分上市的事，二是说也说不清楚，像业务方面的一些构想。人们注意到，那时的郭为沉默得有点蹊跷，既不说什么，也没做太多，其实他心里憋得慌。他回想起来，从4月宣布拆分到9月神州数码正式成立，“公司一直都处在一个比较混沌的状态。”
——神州数码上下全是问号、全是迷惑：“联想电脑的主业是很清楚的，而我们往哪儿走？是做一个纯粹的分销公司，还是一个别的什么？自己的品牌？自己的产品？自己的业务方向？”郭为心里当然有一些底，一年多来，他一直带着人对电子商务作调研，但是如何利用分销作电子商务，如何把几个业务方向明确地概念化、条理化，对下面的员工，他还不能掰开来交待得太明白。
——当初从最艰难的时节开始做，辛辛苦苦把打印机和掌上电脑做起来，现在却花落别家，郭为尽管“切哪块都舍不得”，还得忍着痛往外切，由于业务要划切过去，上上下下由神州数码去联想电脑那边去的人不少。人员流动很快成了郭为与杨元庆、郭为与下属之间的一个敏感话题，让他头疼、给他压力。“很多边界条件在变，本来说好了，但做的过程中又有变化，我本来对员工、对上下左右都有这样那样的承诺，可是最后还得变……”
从前，郭为被人冠以“救火队员”的美称，是因为集团老派他去整合“烂摊子”，完成“不可能完成的任务”。1990年，负责整顿全国18家分公司；1994年，中途介入大亚湾科技园区工程，这也是他做一把手的开始；1996年，前往香港为香港联想止亏，协助香港联想与北京联想的整合；1997年整合联想科技发展公司，后又把系统集成业务整合进来……“救火”、“整合”，这简直就是郭为10余年联想生涯的主题词，而这一次，他却是在“救”他自己身上起的“火”，郭为觉得他自己正在迈他有生以来最难迈的槛。
神州数码副总裁秦湘军说，在那段时间里，他明显感觉到郭为承受着重重压力，“他还是觉得突然，他要面临几个挑战，越想越巨大，一是放弃联想品牌，从业务来讲，这个品牌对我们业务发展还是有非常大的推动作用，现在要重新去创一个从来没有的神州数码；从人事来讲，我们一些干部对联想品牌有很深依恋，思想上会有比较大的波动。二是将独立面对投资人、社会，郭为曾多次对我们说：‘以前我们主要还是面对领导，出现了失误有柳总、有联想给包起来，现在要靠我、靠管理团队来面对。’他还让我们做一个异向思维，让我们各自把最坏的情况都想一想。”
电子商务及软件事业部经理张振清说，以前从郭为几句话里能听得出他的想法，现在他谈几句话却不一定能明白他真正的思路，郭为心里想的事一下子多了。
秦湘军说，在这种时候，只能在班子里互相提醒，尤其是提醒郭为，要戒急躁。“我们要看和谁比，我们没法和联想电脑比，我们没法超前去得到一个东西，以此去和别人叫板。我们只能把战略方向归纳出来，一步步去做实。
“他以前会急，但是去年以来，他的心态把握得比较好。”
郭为VS杨元庆
写郭为不提杨元庆，就跟写李泽楷不提李泽钜一样，总是有点“残”。把这两对人放在一起比较，郭为表现出他一贯的慎重：“二李继承的是李嘉诚老父的利益，我和杨元庆说高调一点，都是在为国家打工，我们继承的不过是责任和舞台而已。”
美林分析师在对联想分拆的分析报告里，用英语意译了中国“一山不容二虎”的古语：“柳传志将在未来几年内引退，那是联想电脑的杨元庆还是神州数码的郭为接替他的位置呢？如果以营业额大小作为选择依据，那么这对于将处在联想电脑控制下的神州数码是否意味着某种不稳定和风险？中国古语说‘一山不容二虎’，与其对这种可能出现的风险视而不见，更明智的做法不如先把这种可能性给解决掉。在中国，不管是在政府还是在企业中，权力的接替都是一个有很深根基的文化问题。”
今年2月13日，香港中环万豪酒店，联想集团在此发布2000财年第三季度业绩及答记者问，马雪征、杨元庆、柳传志、郭为依次坐开。香港记者总是在报表和数字中找问题，所以有两个相似的问题一先一后分别抛给了郭为和杨元庆：系统集成和主机板的毛利率为什么会比上季有所下降，中国加入WTO后，对神州数码的分销和联想PC有何影响。
相比起郭为不急不徐的语速、准确的用词、锋芒不露的表述，杨元庆总是显得有点紧张而激动，话中夹杂了很多“这个、这个”，并且配以很多的手势，似乎急于把自己的意思表达出来但语言又老跟不上他的思维，有时就找不到合适的语词来表达。说到WTO对中国本土PC制造有何冲击，重提历史，PC让他的语气骤然变得坚决和强硬：“当年联想和中国其他厂商是从外国厂商手中夺过中国市场百分之六七十的份额的！”
这不过是一个小例子，郭为和杨元庆出现在同一场合时两人经常会表现出的一种反差。
1988年，联想第一次面向社会公开招聘，在这第一批联想“子弟兵”里，郭为和杨元庆就是先后游向联想这张大网的两条小鱼。两人那年都从中国科技大学毕业，郭为是管理学研究生毕业，而杨元庆是计算机专业硕士。郭为比其他应届毕业生要早几个月来联想报到，他回忆第一次看见杨元庆的情景：“那时他们几个人在洽谈室写什么东西，我看到了他，第一印象是这个小伙子长得很漂亮。”
但之后，郭为就再没对杨元庆有什么特别的接触。郭为从柳传志秘书开始做起，然后公关部经理、集团办主任，28岁就进入总裁室，从而步入联想高层，而杨元庆甫一进联想，却被分去卖SUN的工作站。1994年，郭为离开北京联想去大亚湾接科技园工程时，总裁室中还没有杨元庆的位次，那时杨刚刚在危难中接过柳传志重托，从CAD部总经理变身为联想微机部总经理。大亚湾之后，1996年，郭为在香港呆了一年，受命为香港联想止亏并参与北京与香港的整合。也就是在这一年，身居北京的杨元庆领导联想PC第一次从国外厂商中夺得国内PC销量第一。1997年郭为回到北京，任联想科技发展公司总经理，“这时候可能就有人来比较我和元庆了，”郭为说，“是不是刘韧那本《知识英雄》写了联想四人：柳传志、李勤、杨元庆、我，就把这几个人浮到水面上来了？”
以联想的文化，以郭为含蓄收敛的性格，郭为绝不肯承认自己与杨元庆有什么赛跑竞争之说：“我没想过怎么样去赛跑，是你们要让我们跑。”
也不肯承认“郭杨之争”的外界说法给他带来了压力：“我的压力还是在于我对自己的要求：我自己应该是怎么样一个人、要修炼到一个什么程度。”
要说和人比较之心，郭为倒宁肯说潘石屹、史玉柱：“潘石屹能出书批判现代城、打倒潘石屹，还送给我，他的心态比我好得多，还有史玉柱，他遇到那么大的挫折，今天还能站出来，我做不到他那样的境界。”如果一定要逼问他和杨元庆有什么区别，他总是那几句：“元庆对市场的敏锐观察力比我强很多，他在PC行业里打拼时间长，对中国整个PC业务、IT业务的理解比我强，做事也比较坚决，这方面我真的不如他……我觉得我没有什么地方比他强……如果有点差别的话，我可能更加注重团队的管理模式，这可能是因为我有太多不如他的地方，所以我更要依靠团队来做事。”
这就是郭为的圆润——他称之为辩证。
慎重起见，他又补充：“其实我对元庆了解不是特别深入，因为我们从来没有在一起工作过，平时交流不是太多，主要是柳总牵头组织，我们在一起谈谈对整个行业未来变化的看法。针对拆分，定下来后就再没说过这事，谈得最多的是哪些人到他那边去、这个人的情况怎么样……”
联想集团内部有人这么对比杨和郭：“杨元庆的坚定是外向、直露的，甚至整个电脑公司自上而下给人的感觉都是比较‘牛’，有种‘老大’的感觉——就在这事上，柳总都批过联想电脑几次。但也许那是他们的文化，卖电脑就要靠那种劲头去冲，也未可知，因为他们的确是在这股劲头下越做越好。而郭为是厚积薄发，他第一面绝不会给人以犀利感。”
至于对两员爱将最知根知底的柳传志，在媒体多次询问他对郭杨二人的评价时，始终讳莫如深，只说“还不到说的时候”。
也许除了基因，两人不同的职业路线是今天两种迥异风格的最合理的解释。郭为一直在集团、总部层面做事，而杨元庆是从销售员第一线走上来的，他专注于PC业迄今已是第八个年头，在这8年中，杨元庆明确了联想PC的市场，并以坚决、强劲作风将其扩大、再扩大。而郭为却始终在不同的岗位上一遍遍地发挥他学习力、包容力、回寰力、坚韧性俱佳的优势——他说他13年来换了11个岗位——却一直没有立足于一个实在的业务发展点，救完火就走，救完火就走，直到今天，郭为才得以从头开拓自己独有的业务领域和方向——就好像郭为跑到一半的时候又退出来重新寻找并定位自己新的起跑线。在这个意义上，郭为和杨元庆今后的业绩已不具备现实可比性。
郭为不得不承认，这是他在联想最大的一个遗憾：“如果只是换两三个岗位呢……”
人们可能永远难以界定，是人创造了历史，还是历史成就了人，是我们塑造了生活，还是生活改变了我们。
负重起飞
3月8日，柳传志偕联想集团执委会全体成员与国内媒体在翠宫饭店见面，公布分拆神州数码上市一事。11天后，李勤、郭为、林杨等人，以神州数码未来班子的阵容形式（上市后，李勤为神州数码董事局主席，郭为为首席执行官）在同一间会议室开媒体见面会，谈神州数码未来设想、对组织结构的调整。
在上市之前的静默期作如此规模的媒体沟通并不多见，可能是神州数码太需要让公众和投资者知道他们在做什么、将做什么了。相比眼下联想电脑的辉煌而高扬，神州数码面目暧昧、增长放缓，受到外界诸多质疑。
这个时候，还要上市，要讨投资人的欢心。郭为说：“现在遇到很多没遇到过的事，我非常怕做错什么引起投资者、员工和合作伙伴的不愉快。”
事实上，在联想宣布分拆神州数码上市之后，绝大多数投行都对0992看涨。根据香港最大的财经资讯提供商——宽网4月中旬的调查，在32家证券行中，25家建议买进、3家建议持有。
美林分析师Jeffrey Lin认为，尽管联想在股市如此低迷时分拆子公司上市从直观上让人费解，但是从长期来看，此举应能改善联想的运作结构、亦能避免一些潜在的管理风险。另外，目前，所有享受联想认股权的员工都受到联想股票的激励，但是0992的股价在很大程度上是由销量快速成长的联想电脑支撑的，“因此，人们可以说神州数码的员工受到了不恰当的激励。”分拆之后，“对联想来说，直接的影响就是被拿走了15%的利润，但是，因为所拆分部分的增长业已放缓、盈利比重变小，所以联想未来增长率和利润都将得到提升。”
该分析师预测，分拆后，联想电脑的毛利率和净利润率都将增长1个百分点，分别达到13.5%和3.9%，未来五年的每股盈利平均增长率也可提升两个百分点，达到40%。
投资人之所以能对拆分出神州数码的0992看涨，和神州数码在0992中表现中低不无关系。
在宽网的一份分析报告中，出现了“联想之兴与数码之衰”这样的标题：“截至去年12月止9个月，神州数码营收64.44亿元，有9899万港元纯利入账，占联想总收入31%，但只占其盈利的15%。”以2000财年第三季度和1999财年第三季度为两个横截面，联想PC业务对联想总利润的贡献率由52.65%上升至66.77%，而神州数码分销代理业务利润贡献率却由14.92%下降至14.24%，系统集成业务利润由950万降至570万，利润贡献率自然由6.29%下降至2.13%！
神州数码对以上一系列数字的解释是由于联想电脑的业绩突出，把整个盘子给做大了，但是神州数码增长率在业界并不算低。但无论如何，联想电脑和神州数码在一支股票下，投资者难免会将两者表现品头论足，不平衡感显而易见。
经过去年一年跑动中的调整，神州数码实际上吃的还是分销、集成的老本，今后主做的电子商务、信息技术服务并没有成形，此时又恰逢全球高科技股低潮，而柳传志和联想执委会却令其强行单飞，当然留给外界不小的想像空间，但郭为已经别无选择，他只能带领神州数码负重起飞。
在3月19日，神州数码管理层的媒体见面会上，神州数码为它从前三大块主营业务——分销代理、系统集成、网络产品——重新定义并细分为五个业务方向，即：即网络基础设施建设、企业自有数据中心建设、应用软件、e-bridge平台、对通讯领域的渗透，同时，将原有三个子公司的业务整合、明确到七个事业本部身上，今后将淡化子公司的概念，更注重加强事业本部的建设。
迄今为止，传统分销代理仍是对营收和利润贡献最大的一块，用郭为的话说，“这是我们的现金流，还要在e-bridge平台上继续打造。” ——B2B网站e-bridge从2000年9月启动至12月底，网上销售额已达1亿元，比预期提前了3个月达到销售目标，上面已有500多种产品可供代理商从网上订购，估计到2001年3月份，销售额就能过两亿。
但是相对分销，其他业务的薄弱性显而易见，在相应的领域内都还冲不到最前面。秦湘军说，在投资人面前谈分销，会很得意，但谈新的战略，“至少从我个人来说，心里还是不太有底，”他说，“我们的管理团队、专业水准，与公司的发展需求还是有差距。”以系统集成为例，为什么2000财年第三季度系统集成利润会有大幅下滑？郭为分析，一方面是国内系统集成行业发生大变化，硬件价格越来越透明，毛利率大幅下降，另一方面，他承认，神州数码在转型期对行业发展存在着很多认识不足的地方，管理结构和成本结构都没有调整到位。为此，今年神州数码组织架构调整的重点——将系统集成业务软硬分离——可能是神州数码面向未来转型落下的关键一子——“要做以产品为中心的服务型公司，做以软件产品提升服务的公司。”
这仿佛是神州数码刻意在划清自己与联想电脑的界限。联想电脑已经在制造业领域做到几乎登峰造极之境，流程细化、统一行动、令行禁止，而神州数码则图谋在信息技术服务领域做成另一张王牌，郭为说：“任何一个品牌，大家对它的印象会固化，比如说一说到麦当劳、可口可乐，除了汉堡包和饮料，我们不会想到别的，目前联想这个品牌的认知度很高，但不是我们要做的事情的认知度。
“要一洗过去很浓的‘施工队’的色彩，转型为拥有一大批项目管理专家、行业专家、软件工程专家的新型系统集成商或者IT服务供应商。”甚至要参与制定主要的行业规则。那么，这样一个角色目前的标杆企业有哪些呢？是EDS、是SAP……而更近的竞争者，就是亚信。
去年神州数码成立时宣布，中期目标是在2005年做到30-40亿美元的营业规模，与1999年起点时的9亿美元相比，这意味着神州数码必须保持每年30%的增长。近两年内，最能给这个数字带来支持的，除了“命根子”分销，应该是网络产品。
郭为承认，“执行能力是我们面对的最大挑战。由于过去在某些方面做得比较好，所以就会把那些思维和经验拿来套新的领域，优势因为就可能成为我们的障碍。”
最让他担心的，是神州数码的人才成长速度。“短期内的风险我们都还能抵得了，但是五年以后，这个企业由什么人去担当？我们现在的领导干部实际上是非常缺乏的，基本上每个干部都是在小马拉大车，承受能力很有限，我们怎么使这些人快速成长起来？”
为此，在人才培训方面，郭为一改他从来的放权作风，亲历亲为，他现在在神州数码最重要的身份是“校长”、“人力资源总监”。今年有100多名一级部门总经理上岗，郭为为此安排了名为“领导过程”的培训，连办三期，每期郭为都亲自主持、讲课，一讲就是三天。他还为人力资源部作规划，打破传统的人事管理概念，而变之以人力资源流程管理。
郭为总结，神州数码未来的核心竞争力何在？ “一是我们的人才能否真正层层成长起来，二是我们并购企业的能力如何。”
几分柳氏风格？
除了柳传志，找不出第二个人对郭为的影响如此之深。
尽管杨元庆接过了“联想”的品牌，但郭为可能比杨元庆更得柳传志之神。
某业内人士这样评价联想电脑：“他们太急，贪大求全的毛病表现得太明显了！他们好像要进军IT业里所有的亮点，而且都要在两三年之内做成NO.1，这是不现实的，至少以他们目前直接管理方式来做是不现实的。”
而就像柳传志“撒上一层土，夯实了，再撒上一层”，郭为总是竭力把全盘大局想透、明白过河的方向，再探讨过河的具体方式。
去年一年，神州数码明显体现出郭为遇事先谋定而后动的风格，整个总裁室思考论证了近三个月，才在七月份确立了神州数码新的主营业务——电子商务。郭为在内部提出的口号——“平稳过渡、打好基础、抢占战略制高点”——也是守势占上风。而与此同时，联想电脑那头却是大张声势地在成都启动了“联想电子商务中国行”、大张声势地要做“大客户应用集成”，大大盖过了说好要做电子商务和系统集成的郭为的风头。（联想控股对类似冲突的解释是联想电脑做电子商务和集成都是以硬件为起点和核心，类似IBM，而神州数码是走EDS的路线，瞄准大行业提供应用解决方案和应用软件开发——目前神州数码专注的三个行业是金融、电信、税务。）
有人说郭为是一个谋算很深的人（杨元庆则有几分“楞”劲？），郭为可能觉得这个评价有点贬义，不无委屈地说：“我怎么会给别人留下这样一个印象？”
郭的下属会告诉你他们的总裁脾气有很暴躁的时候，有时下属的一个失误能让他“腾”地发火，甚至骂得男下属大汗淋漓、女下属哭鼻子，但当他意识到自己过火了，他会马上直接或间接地对当事人表示歉意。
“郭其实很清楚，哪些人能骂，哪些人不能骂。”电子商务及软件事业部经理张振清回忆，郭为的一次痛骂让连续工作了几十个小时之后的他“都快不行了”，可是当他小孩出生后，张想到要通知的第三个人就是老板，当时郭为在香港，但是郭马上让他夫人给张小孩买了礼物，他一回北京就送给他，轻描淡写地说道：“喏，给你小孩的。”
“郭很好地把握了我，我不觉得这是在他在对我做感情投资。”张振清说。
学管理出身、且屡屡投身于一个个漩涡去解决矛盾的郭为，不是一个姿态很强硬的人，他更善于借力打力，而不是自己去发力、达到一个什么效果。以前有些媒体写郭为写他善于分权，郭为作出的解释是：“其实这不是什么权力下放，每个人都有其所长、其所短，我不是一个什么都懂的超人，既然是这样，我理当把权力交给人家。我把这方面的权力交给你了，很多问题我就要妥协，和你意见不一致，也可能要照你的意见办，如果做错了，我们再回头总结。一个管理者除了在上进心、事业心、德的方面、人际关系方面不能做得不好，其他方面可以有所长短，大家用积木的方式做，就能做得很好。”
包括现在，郭为也认为，创业中的神州数码需要的并不是一个特别强势的核心，而一是他的凝聚力，团结一个团队来做事，二是他对未来战略前瞻性的导引，让大家对未来形成某种共识。
看重协调可能给郭为带来一个弱点，其拍档秦湘军对他提意见：“当然我们要培养干部，但是如果真的不合适的话，我们要果断处理。郭为有时会做些让步，我建议他在劣汰上力度更大一些。”
郭为承认他意识到了这一点：“我看人总是习惯看人长处，总觉得一个人总有他的价值，他不适合做这个还能做点别的吧，所以不能很大胆地去……”对此，除了分权、进一步分权，他没有更好的解决办法：“最简单的办法是把权力下放给我的副手，我不参与直接的意见，遇到困难，大家再讨论该怎么怎么对这个人处理。”
不喜造势出头、先压低外界期望值以求说到做到、注重总结、在做企业过程中学会压抑自己热血个性、绵里藏针、劲道厚密绵长、重然诺、把企业当作事业而不是职业来做（据说郭为工作到两三点眼睛却越来越亮、深夜时常要靠看足球才能让高速旋转的思想停止兴奋以求入睡。）……郭为的这些特点都入了柳传志的模子。
看，他甚至连顺口打的比喻都像是柳传志那个时代的人才能想到的：“我希望神州数码能是一个能经受风雨的坚强的公司，像《沙家浜》里的18棵青松。”
文章评论:挥别联想的独行人 - 厚颜堂主 - 2002-02-04 18:16:25
真不错！ 在这样的时间写郭为是很不容易的事 要写的传神就更难！ 角度很好，回避了敏感的部分，人性十足！ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RE:文章评论:挥别联想的独行人 - liuren - 2002-02-04 21:08:21
【(liuren)回复(厚颜堂主)的大作】 这是写郭为在当时心境下最好的一篇。
RE:文章评论:挥别联想的独行人 - 厚颜堂主 - 2002-02-05 15:22:06
【(厚颜堂主)回复(liuren)的大作】 不过这就是女孩子的长处和优势 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RE:文章评论:挥别联想的独行人 - liuren - 2002-02-05 23:08:09
【(liuren)回复(厚颜堂主)的大作】 看了柴静写张朝阳；李岷写郭为，我觉得我今后要多写点评论和解释性报道。
RE:文章评论:挥别联想的独行人 - 厚颜堂主 - 2002-02-06 00:21:21
【(厚颜堂主)回复(liuren)的大作】 虽然一般的说 女人是感性的，男人是理性的 但是仍然有很多的艺术家是男性 不论是文学、音乐、美术…… 而且，有很多是讲不清道理的（或者是不能讲道理的） - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -